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第3章 项目组织与项目团队 项目组织管理的境界与要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。 二、项目的组织形式 项目管理中常见的组织形式 主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式。 矩阵型组织结构 优点： A.项目经理独立控制项目 B.反应迅速 C.矛盾少，协调好 D.职能部门中的专业人才 E.人员回原来职能部门，归属感 缺点： A.职能部与项目部持续监督，以防削弱对方 B.项目独立进行，重复劳动 C.对时间、费用把握要平衡 项目组织选择实例： 某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。问题：如何设计项目组织？ 根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元：项目的关键任务——相应的组织单元描述产品需求——市场部、研发部设计硬件，做初步测试——技术部筹备硬件生产——生产部建造生产线——生产部进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部设计、编写和测试应用软件——软件开发部编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部建立服务、维修体系——市场部制定营销计划——市场部推销——市场部准备促销演示——市场部 我们可将项目的关键任务概括为：1）设计、生产、测试硬件2）设计、编制、测试软件3）建立服务、维修体系4）营销策划，包括演示宣传等 要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。 3.2 项目团队 团队精神的内涵 1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与 归纳——如何建造高效团队 四个要素 （1）职业激励的工作氛围 （2）优秀的项目领导 （3）称职的人员 （4）稳定的工作环境 具体措施 （1）为团队创造氛围 （2）界定项目组织、交界面和汇报关系 （3）界定项目范围和关键参数 （4）为项目挑选人员和组织团队 3.3 项目经理 案例： Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万~5000万美元，期限是1~3年，Codeword公司能同时开展6~12个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。 杰克?科瓦尔斯基（Jack Kowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。 杰克与职能经理一起