2013年院感年会.ppt

当前院感工作的再反思 省卫生厅医政处 赵莉萍 写在前面的话 过去几年的院感，基本达成一个共识，都在向“回归临床”的方向走。。但很长的时间里，局面并没有真正打开，仍然相对孤立在临床以外。。 队伍自身，仍不能够将正确的思想内涵和系统方法，充分运用到现实的工作当中去，真正创造出制度优势和人才培养的成果。 一、为什么院感得不到重视？ 新一轮急速扩张期。大医院日趋激烈的规模竞争与医改目标背道而驰。。。（客观） （无锡人医、徐州儿童） 人的问题，即自身队伍的薄弱。 机制，即全员参与的“联防联控”的工作机制。（普遍出现的问题，要从制度上找原因） 二、问题的再反思 院感工作的实质 通过临床医务人员行为的改变和规范、环境的改善来控制降低医院感染的发生。 在这个目标实现过程中，院感科除业务指导外，更为重要的是组织协调各方面的资源，组织协调各方面的利益和矛盾，来促进增加医务人员对现有规范的执行依从性。 对于现有的队伍素质而言，职责要求的和能力实际达到的，这两者之间不相匹配。 机制，归根到底靠“人”去建立 院感的瓶颈，主要是两个问题，一个是人（能力素质），另一个是机制。 人的问题1—梯队建设 自我更新，调结构，一把“烂牌”变成“好牌”。 核心圈子：第1梯队 （人对了，什么都可以是一流的。） 院感科长：其中优秀份子成为第2梯队 （对院长只有一个要求，选个靠谱的人挑担子） 年轻人：接班梯队 （广收、勤教、慎用、严绳） 人的问题2—岗位稳定 国情：人往高处走，喜欢争抢，走捷径，坏规矩，浑水摸鱼，得过且过。。。 任何部门、岗位都可以干得风生水起。 路是走出来的，天下是自己打来的。群众不是傻子，领导更不是傻子！ 正确认识自我价值，把“自留地”种好，是真正的稳定！ 职称的晋升问题。 人的问题3—打铁还需自身硬 调查研究，出的东西别反常识、反人性。 建立评判性思维，把握住问题的主流，不要陷入支离破碎的细节。 不要以你的角度、你的见识、你的经验，去侮辱别人的智商。 边干边学，逐步在专业上建立自信，有底气在同一个层面与临床的同志论道。 给予实用的、有价值的指导，不当纠察队长，站到临床的对立面去。 机制问题1 —联防联控 院感工作不是院感科的工作，而是全院的工作。 改革“单打独斗”的工作模式，对院感队伍来说，是一次很大的转型，但同时机遇也并存。 关键要有一个得力的院感科长。 人强，部门强。事在人为。 简言之，这个科长要善于“上窜下跳”，能争取领导支持、能整合资源、能横向沟通、能律已示下、能协调矛盾。 机制问题2 —借力 发挥医学会、医院协会、护理学会等团体相关专业委员会的指导作用。 四两拨千斤。向有关职能部门“借”力，消除无形的“隔离墙”。 当前，要高度重视护理部的作用，密切合作。 如何使医院院感委员会三级网络有效运转？每个科的感控医生、感控护士。 科主任的作用和影响是深远的。与科主任的直接沟通，比医务处宣贯更有效率。 机制问题3—工作方法 临床是院感工作真正的舞台 临床有院感工作取之不竭的资源 临床是院感工作的终极目标 加强业务指导，工作重心下沉，经常下临床，掌握诊疗工作情况，熟悉临床工作程序，要真正融入到临床工作中去，善于发现、分析和解决实际问题。 加强院感信息化建设，能省劲要省劲。 协调利益，最难 任命书只是给了你掌握权力的法律依据，并不等于就给了你全部权力。任何人，如果没有切实有效的办法打破盘根错节的权力网，建立起新的权力平衡，他就永远只是孤家寡人。 某段子：看到八十多人某院某科室团队里的五个男生，总结一些男人逆境生存的常识：先服软，先倾听，先喝多，先结账，后说话，后喝茶，后怅然，后离开。 三、可行的办法 1、管理要留白 狂者进取，狷者有所不为也。 做加法难，做减法更难。 节奏放慢下来，做少一点，做实一点，做持久一点。 简单重复的事少做，做高级一点的事，做有些挑战智商、情商的事。 一年一年微调，循序渐进，逐步到位。 2、评审与个案追踪 评审是个指挥棒，利益悠关。 纲举目张，通过评审这个抓手，把专项工作的各项要求贯穿结合进去。 评审标准应该有两套东西，一方面是各条款的内容、要求（明），另一方面是一整套检查操作的细则（暗）。 解决方法论。到底怎么实施个案追踪？有个摸索、调整和完善的过程。这个非常有价值、有意义。 3、队伍建设 核心圈子：第1梯队 （充实调整专家库，培训，参与决策、评审等） 院感科长：其中优秀份子成为第2梯队 （选拨一部分，培训，作为第1梯队的补充） 年轻人：接班梯队 （选拨，立足本地本单位培养，压担子，参与三个组织的活动） 基层对口支援：县级进修（短期） 4、重点部门的联控 在联控机制方面，树一些医院及科室的示