《高管报告》总第414期.doc

●商业故事 1 王品的王道 1 ●商业评论 3 经济激励得与失 3 ●管理研究 7 智慧型失败 7 附文一：哪些领域不允许失败（no-fail zone） 12 附文二：使失败损失最小的退出流程 12 ●商业故事 王品的王道 王品集团是台湾餐饮之王，2011年4月29日上市，共诞生数十位亿万富翁，以及超过200位千万富翁，平均起来，王品每一家店，都有一位千万富翁为客户服务，更有几十位的高阶主管、资深店长或主厨，成为亿万富翁。 2003年，它营收17亿元，店数32家，打破台湾餐厅一直难以跳过营收10亿元的天花板。到2010年，它营收已达70多亿元，税前净利近12亿元，店数达173家。7年时间，中间还有金融海啸冲击，营收仍然成长了3倍，店数也成长超过4倍，他们是怎么做到的呢？ □ 第一招：即时激励制度，让幸福来得早些 王品集团造就出“餐饮新贵”传奇，让在王品当个餐厅店长，也能年薪千万，其中最关键因素，就是董事长戴胜益让员工入股、每个月分红的制度。 就去年来说，薪水加上红利、奖金，王品集团的店长平均年收入150万元，区经理（每7家店设置1个区经理）平均年收入达325万元。 这样的激励制度，让店长、主厨把王品的店当成自己的店一样付出，岛内餐饮业第一家上市公司新天地餐厅策略长许景明表示，王品集团的分享制度非常成功，老板戴胜益把员工当伙伴，而非伙计，让第一线的现场人员愿意努力贡献，而这也是王品得以成功经营连锁业的关键，“透过这制度，员工都比我还认真！”戴胜益开玩笑说。 创立王品之初，戴胜益就从海豚愿意往火圈里跳，最大诱因是驯兽师的立即奖励这个现象当中，领悟到“即时奖励、立即分享”道理。 戴胜益说，即使现在为了让公司股票公开上市，将股权整合，奖励制度有所修正和调整，“但绝对有更大的诱因，因为这个跟海豚学的分享精神，是我们过去成功的原因，这个一旦失去，我们就没有了。” 戴胜益最初自创的入股分红做法是，每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长到他自己，都依比率认股，所以，员工也是股东，只要该店赚钱，所有出资者就可以依持股比率分红。 而现在各品牌只要开新店，资金全数由总公司负责，但戴胜益强调，公司绝对不会变成吃大锅饭，“过去，每家店每个月的盈余，都是下个月按持股比率直接分掉，现在则把33％拿出来分，剩下67％回到公司，等到隔年3月股东分。” 为什么是33％？戴胜益表示，这比率的设计，就是为了让店长和主厨拿到的固定薪水和奖金的比例约为一比一，以平衡他们以前下个月就可拿到利润分红、现在要等到隔年3月后才能拿到另一部分的心理差距，而且从董事长到工读生都可分到，“这样激励比较会出来，”他说。 借由利润共享的分红制度，王品集团旗下每家店的店长就像是老板一样，把服务业最重要的细节都照顾到。最基本的体质培养好以后，才有资格进一步谈扩张。 □ 第二招：多品牌路线，有利跨国合作 戴胜益很早就立下全球一万家店的远大目标，而这也是他让公司股票上市的主要原因，一来是公司发展越来越大，每一家店就是一间分公司，股权越来越复杂，集团整合后可以统一管理、资源共享，并透过量大降低采购成本，人才调度也较为方便。 另一方面，王品原本旗下每个品牌财报分开，采取利润中心制，但是若要跟国外企业合作，光靠单一品牌的力量太小，并且财务报表也不够漂亮。戴胜益说，如果合并成一家大公司，这样不仅较有机会和国外当地前三大餐饮上市公司合作，也能增加谈判时的筹码。 为了达成这个目标，他向宝洁（PG）和星巴克（Starbucks）这两个国际企业学习，“这是我在洗头的时候想到的，我发现潘婷、沙宣、飘柔、海飞丝的洗发精都是PG的，可是每个品牌都发展得很好，多品牌策略反而让集团扩张更快。” 于是，戴胜益为了让他的餐饮王国快速扩大，决定每一至两年开设一个新类别的餐厅，走多品牌路线，所有的餐厅可以直接复制王品牛排发展的成功经验，“王品牛排十几年前就10家了，现在也才13家，毕竟一客1200元的牛排，大家不会经常吃。” 2001年开发的品牌“西堤”（TASTY）牛排现在已有26家店，成为集团内店数最多的“获利王”，去年每股盈余（EPS）贡献4.07元，占集团获利超过三成。 之后，王品发展的脚步也依据着戴胜益规划的步伐，平均一到两年就有一个新品牌诞生，目前已经有10个品牌。台湾的市场不大，若只有单一品牌发展容易被局限，王品聚焦在餐饮，却又发展出多品牌，且高度掌握了品牌差异性，从菜单设计到产品定价，区隔都很清楚。 不过，即使是他口中的“一步一脚印”，扩张速度都相当惊人，近3年两岸新店数目不断递增，依序为9家、23家、43家，他预计今年再增加63家，未来以“等差级数”成长的方式推算，2020年两岸达千店、营收400亿元的目标并不遥远。 多品牌策略奏效，人才也跟上展店速度，但戴胜益的“万