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职能部门绩效管理浅析 —— 一汽集团公司 从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效管理是指组织为了达到预定的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为。 绩效考核作为绩效管理的工具，是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核体系主要分企业绩效、部门绩效和员工绩效三个层面。部门绩效常见的考核思路有两种，一种是由任务指标和态度指标两部分构成，另一种是由任务绩效、客户评价和工作计划等几部分构成，一汽集团公司职能部门绩效考核就属于后面这种情况。 一、一汽集团公司绩效管理体系现状及特点 一汽集团公司自2002年开始实施职能部门绩效考评工作，至今已有5个年头了。该考核评价体系主要以对集团当期重点工作计划执行情况的考评为核心，以引导集团重点工作任务的顺利完成为目标。经过几年的实施，在提高职能部员工工作的积极性和主动性、提升工作效率、确保部门管理目标的实现等方面发挥了积极的作用。但是，至今仍有个别职能部门的领导和管理人员仅仅把绩效考核看成是工作以外的额外负担，并没有将其作为管理和提高绩效的工具，考核效果并不理想。作者认为，这不仅仅是绩效考核的环节出现的问题，我们应该站在集团整体绩效管理的高度，来分析、研究和探讨一汽集团现有绩效管理体系的现状和存在的问题。 一汽集团公司现有绩效管理的文件化体系是由以下四个管理文件构成，它们分别是管理部在2006年1月12日发布的《中国第一汽车集团公司职能管理考核评价办法》，财控部在2003年3月15日发布的《财务管理考核评价细则》和在2006年1月20日发布的《子公司绩效考核评价规定》，组织部在2006年8月22日发布的《高级经理年度经营/管理目标考核奖惩规定》。 1、一汽集团公司的绩效管理工作由集团公司财控部、管理部、组织部三个部门共同承担。其中：管理部负责对职能部下达年度管理目标，对职能部实施管理目标考核并提供结果；财务控制部负责对子公司下达年度经营指标，对子公司实施经营指标考核并提供考核结果；组织部负责核定各单位党政正职的年度业绩考核结果分值，计算并确定职能部高级经理的考核系数，指导子公司计算并确定高级经理的考核系数，拟定高级经理特殊奖励与处罚方案，按审批意见组织兑现。 2、一汽集团公司对职能部门的绩效考核主要以集团、部门重点工作计划执行情况作为考核重点，每年10月初开始统一布置职能部门来年工作计划，将集团、部门重点工作计划纳入其中，具有一汽特色。目前，职能部门的绩效计划管理已经实现了网络化，在一汽内部的网络“一汽在线”上开设了“职能计划管理系统”的窗口，将职能绩效计划业纳入到“一汽集团综合业务系统”中来，处于行业领先水平。 3、目前，一汽集团公司已经初步建立起自上而下的“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值体系。通过层层分解业绩考核目标，增强了企业创造价值和资本回报的意识，建立了落实责任和传递压力的机制，调动了企业负责人和广大职工的积极性，促进企业经营效率和竞争能力以及职能部门办事效率的进一步提高。 二、一汽集团公司现有绩效管理体系把脉 在看到成绩的同时，我们也要清醒地看到问题和不足，在绩效考核工作中，还有不少问题需要我们进一步加以探索和解决。 （一）管理文件体系不完整，管理流程不顺畅 我们看到，受种种因素影响，集团采购部、营销部的个别管理文件至今还没有正式下发，一汽集团公司文件化管理体系还不是特别完整。而对现已发布的管理文件，个别文件在内容上也有相互矛盾的地方，管理流程还不够顺畅。 （二）绩效管理文件政出多门，管理流程略显复杂 一汽集团公司现有绩效管理体系文件由三个部门编制，文件多，内容复杂，且存在评价内容重复表述的现象。如在《高级经理年度经营/管理目标考核奖惩规定》中对管理目标的考核内容与《中国第一汽车集团公司职能管理考核评价办法》的评价内容完全相同。 （三）考评指标体系设计与集团公司战略目标不匹配 在对职能部门考核指标体系的设计上，没有制定基于战略的关键绩效指标（KPI）和帮扶子公司解决重大疑难问题类的考核指标；在对子公司考核指标体系的设计上，没有制定企业的市场占有率、营销利润率、年度经营进步率和所处行业平均水平的对比值等反映一汽“规模百万化，管理数字化，经营国际化”战略目标实现的考核指标。 （四）职能绩效管理存在问题分析 1、职能绩效计划内容不全面 个别职能部门由于对绩效管理缺乏正确的理解和认识，惧怕绩效考核，为回避考核，没有将一些本应该列入绩效计划的重要的但难于执行的工作列入到职能绩效计划中，而作为计划外工作来执行，有的工作还要靠集团总经理办公会进行督察和督办。 2、对绩效考核结果公平性的质疑 由于各部门