职业发展——过程培养之“绿通员工”.docVIP

职业发展——过程培养之“绿通员工” 职业发展——过程培养 职业发展——培养方式之“师带徒” 公司广点师和西点师的培养都设在北京中央厨房，作为广点间的培养老师段梦华、杨忠玲 两位，身上的担子明显加重，此次公司人才培养计划，报名人数规模和选拨人数都是净雅之最，其中 报名选拨广点师的人员整个北京地区就有25个，面对这么多的徒弟，她们本着对徒弟负责的态度，计 划是按照“三分原则”来执行，即分时间，分酒店，分批次。 段梦华和杨忠玲在中央厨房，而报名的大部分人员来自门店的正餐和自助餐，为了避开时间上的冲突能让每个人都能学到真技能，她们将一周时间平均分配，星期几是哪个店，星期几又是哪个店，星期几是必须全部过来进行考试，依次分好，并且将学习的内容一同发给各门店厨师长，为了给徒弟节省更多的时间，或是有时遇上徒弟值班，休长假回家，耽误学习或考试，她们便把一些擀制和包制的技巧录成视频，传给个酒店，让徒弟在自己的酒店也能练习而不致掉队。 每逢考试时，她俩都提前将原材料准备好，等到徒弟们尽快考完可以抽出更多的时间点评，指导。完比之后，随即又开始统计成绩，最后发给各个酒店厨师长，离开时已慢凌晨一两点，每逢考试有人提出一些意见，他们都虚心接受，并想尽办法使考试公平公正，每到月末，她们就把下个月的学习计划传给各门店让徒弟知道。虽然她们年龄小，但却知道责任大，能为企业培养更多的合格人才，是她们最大的心愿意 职业发展——展望未来 2010年和2011年两年间，公司依据需求培养员工900余人，完成了公司的人才储备和战略发展人才需要求。 基于公司新的战略需求，公司在新一期的发展中将建立职业发展委员会，下设各层级人员培养的组长，一级部门总经理亲自担任发展主席，实现各层级人员分组培养。建立各单位培养激励机制，以优先用人和有酬供人为主导思想 服务信条 为客户创造价值是我们永恒的追求： 用心感知客户需求，用真诚实在的付出帮助客户实现心愿，让客户感受到尊贵和惊喜，创造让客户值得留恋并愿意不断传播的服务体验，建立值得信赖的客户关系，领航中华餐饮文化 绿色通道大学生 1-2年 独立通道 专项培养 单独政策 中层管理者专业人才 例如： 企业采用“2+4+6”的政策，即：两个月基地培训、4个月基层实习、6个月管理/专员岗位实践，在每个阶段，都出具不同的培养重点和培训课程，在基层岗第3个月开始，管理者就授权其一部分工作，看手培养绿通人员的管理能力。而且，公司会定期组织高层人员与绿通人员的沟通会、绿通人员之间的经验交流会，以帮助绿通人员解决实际问题。 经过公司和员工的共同努力，绿通员工目前已培养产生3名经理、2名储备经理、100余名中层管理或技术人员，真正成为公司的中流砥柱。 “徒弟的成长，我的责任”： 包 干 制 培养方式 对于总经理、经理，由各总裁总经理级人包进行培养，使培养责任到人，实施一对一的跟踪培养。 对于主营、客服部长、核心岗位厨师在公司范围内指定总负责人，按项目制运作培养。 根据每个岗位需要学习的课程、培养的重点及难易程度，出具员工每个月的培养重点、培训课程、培养方法及目标值，上一个环节的内容全部学习完毕测试合格后，才能进入下一环节的培养。 公司通过培养和测评，认证出符合条件的“培养师”，员工可自主选择经企业认证合格的“培养师”作为师傅，公司组织师傅与徒弟签定师徒协议并备案，而各单位更是自发组织各种形式的拜师仪式，从形式上也让师傅感受到责任。 以师带徒 阶梯培养 项 目 制 公司在机制上鼓励“素质、技能”双过硬的员工成为” “培训师”并激励“培训师”履行好”师傅“的职责 ——每位“培训师”都会把带徒弟作为自己义不容辞的责任 ——优先用人：对于所负责培养的岗位人员，在员工 调动进入实践期实践时，如本单位有用人需求，职业 发展委员会委员对自己培养的人有优先用人的权利。 ——有酬供人：自己单位培养出来的人员，如其他单 位有人员需求时，可给对方单位提供人员，并由对方 单位支付一定费用给培养人单位