第十组-部门冲突及其处理.pptVIP

部门间冲突及处理 研 究 框 架 案 例 简 介 案 例 简 介 公司处理部门间冲突的方法 提 出 问 题 1、你认为哪些部门容易处理好冲突？哪些部门容易将冲突转化或升级？ 2、对该公司处理冲突的策略有何评论？ 冲 突 的 含 义 冲突： 是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致 的行为对立状态. 跨部门冲突 正式组织中, 某部门阻碍到其他部门需求之满足及目标之达成, 而引起的认知上、情感上及行为上的反应及表现。 冲突的基本类型 ★按冲突的性质: 建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展. 破坏性冲突：干扰组织目标顺利实现的障碍 ★杜布林 情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的 实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的 冲突水平与工作绩效的关系 部门冲突的原因 公司组织结构图 冲突处理的基本方式 托马斯二维模式: 冲突处理的五种策略 谢谢 Thanks Company Logo * Company Logo 案例简介 1 提出问题 2 理论支持 3 解决问题 4 报 告 上 级 领 导 与 对 方 经 理 面 对 面 协 商 事 先 交 流 先电 话联 系， 再用 备忘 录形 式寻 求理 解及 支持 并作 确认 开 调 查 会 协 商 ， 作 记 录 列 出 问 题 ， 召 开 相 关 部 门 协 调 会 先协 商， 若没 有结 果， 再向 领导 汇报 ，请 领导 干预 抄 送 本 部 门 信 息 至 相 关 部 门 绩效 分崩离析 与混乱 冲突水平 一团和气 思想活跃 推进改革 协作 妥协 迁就 竞争 回避 满足对方利益 满足自己利益 冲 突 的 诊 断 诊断要素 不易解决 容易解决 争论的焦点 原则性问题 可调和性问题 利害大小 大 小 利害的相关性 负相关（一方得益会引起另一方的相应损失） 正相关（一方得益不会引起另一方的相应损失） 冲突双方交往历史 一次性合作 长期合作 冲突双方组织结构 混乱或分裂（领导懦弱） 组织严密（领导坚强） 第三方介入 没有可接受的保持中立的第三方介入 有可信赖的、有权威的中立者 对冲突后果的看法 不平衡（一方感到受损较大） 双方认为受同等损失 诊断要素 不易解决 容易解决 争论焦点 退货 资金紧缺 工资利益分配 协调 新人员招聘速度慢 原料供应不符合质量 干预本部门人事纠纷 质量标准不一致 库存得不到理解 权责不清 抱怨 绩效反馈与事实不符 反馈不及时 物料质量站在供应商立场 工作不规范 目标不一致 利害大小 利害的相关性 双方交往历史 第三方的介入 对冲突后果的看法 冲突可能产生的结果 输 赢 赢 开调查会协商 召开相关部门协调会 双输 与对方经理面对面协商 事先交流 抄送本部门信息至相关部门 电话联系寻求理解与支持 赢/输 报告上级领导 处理冲突，达成一致 促进信息的沟通 发挥直线职能制的优点 已用方法 补充方法 改变正式的组织结构 改变冲突双方的相互作用模式 实施关联性绩效 把冲突引向建设性冲突 Company Logo