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浅谈业绩评价的方法 　　摘要：业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。本文从以往的三种有代表性的业绩评价方法的比较入手，就业绩多棱体模型的产生、特点和具体内容以及如何应用进行了较为详细地阐述。 　　关键词：业绩评价业绩多棱体应用 　　业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。在过去的几年中，人们对绩效评价考核和管理的兴趣越来越浓厚。框架结构和方法论——例如平衡计分卡，优秀经营模型，股东附加值，成本导向行为，质量成本和竞争性标准——每一种都激发了广泛的兴趣、关注和相应的咨询投入，但是却都不是很成功。每一种框架结构都声称自己是唯一的、独特的，并且每一种都声称自己全面综合。但是其实每一种都只是对绩效评价提供了一个不同视角而已。 　　一、不同业绩评价方法的比较 　　目前，国内比较推崇提倡的绩效评价方法有平衡计分卡法、优秀经营模型和股东价值框架。以这三个最为有代表性的方法为例我们进行一下比较。 　　（一）平衡计分卡 　　平衡计分卡拥有四个视角，集中于财务价值角度、内部业务流程角度、用户角度、创新与成长角度，正因为如此，它不重视除股东以外其他利益相关者的重要性，例如供应商和员工。 　　（二）优秀经营模型 　　优秀经营模型主要包括四个方面内容，即健康安全、环境标准、社会责任和业务质量，可以提供一整套常规业务管理工具从而使组织管理自身经营风险，改善其经营业绩。该模型综合了以往业绩评价模式的结果，但是适用范围较窄。 　　（三）股东价值框架 　　股东价值框架则将资金成本考虑在等式中，但是却忽视了其它因素，如股东、顾客和员工。相反地，绩效标准则试图与其他竞争者的绩效评价相比较，它采用了一个广泛、综合的视角，但是却只能产生短期改进效益而非正规的绩效评价系统设计。 　　二、业绩多棱体模型的产生 　　在当今日益成熟的市场中，企业如果只是注重一部分表面上更具影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求，就不会有其长期稳定的发展。不管以上这些不同种类框架和方法有多少支持者，现存的各种评价体系都有其各自的缺点，目前对绩效评价还不存在绝对权威或最好方法。面对十分激烈的市场竞争，学术界和实务界都十分需要一个综合的非常有弹性的新框架结构用于满足企业业绩评价的需要。如何满足这种需求？基于此，英国克然费尔德大学（CranfieldUniversity）管理学院的安迪·尼利等人于2002年提出了一种新颖的业绩测量和管理框架——业绩三棱柱。它避免了平衡计分卡法、优秀经营模型和股东价值框架的相关缺点，提出了自己的一套解决问题的方法。它产生的基础就在于绩效评价本身就可以被描绘成一个多面体。 　　三、业绩三棱体模型的特点和具体内容 　　业绩三棱柱框架是一种三维框架模型，它包括相互关联的五个方面：（1）利益相关者的满意——谁是企业的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？（2）利益相关者的贡献——企业要从利益相关者那里获得什么？（3）战略——企业应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足企业自身的要求呢？（4）流程——企业需要什么样的流程才能执行战略？（5）能力——企业需要什么样的能力来运作这些流程？这五个方面为我们考察组织的管理业绩提供了一个全面的综合的框架。业绩三棱柱不仅强调以上五种因素之间的互动关系，强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素，而不能忽略其中任何一方面；而且能够以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵，从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点是业绩三棱柱相对于以战略为起点的平衡记分卡的突破。 　　（一）利益相关者角度 　　业绩三棱体模型中，指标的设计是从利益相关者角度出发而不是战略角度。绩效评价的最大误区之一就是从战略角度出发，它错误地理解了评价的根本目的和战略本身的作用。设计业绩评价是为了帮助人们辨别他们是否正按照他们想要的方向前进，帮助管理者确定他们是否会达到预期的目标。然而，战略却不是目标，它只是你所采取的如何达到预期目标的路线。组织采用独特的策略，因为它相信这些战略会帮助它达到其想要的具体的理想目标。亚马逊书店（老牌的网络书店零售商）并没有扩大销售业务，如CD、玩具和其它家用品，是因为他们觉得那样会扩大其产品储备，他们想增加销售收入从长期角度提高其股东回报率。所以他们最终决定利用其电子商务和操作专长（它们核心竞争能力）扩大其产品的范围，采取增加销售CD业务和其它在线商品的策略而达到那些目标。 　　（二）战略角度 　　正如我们所看到的，绩效评价的第一个观点是利益相关者满意角度。管理者在这里需要确定的是谁是最有影响力的利益相关者，它们想要和需要什么。当这些问题解决清楚以后，我们才有可能转向绩效评