目标与绩效管理(十).docVIP

? 第十章 考核管理员工管理 强化管理 ? 一.员工管理的导入 企业内部所有的事情都是员工具体操作的，无论公司的计划如何好、目标如何清晰，如果没有优秀的员工和具备执行力的团队，一切都是枉然。? 1.需要强调的两个“均衡” 在员工管理中，我们首先需要再次强调均衡。这个均衡包含了两个方面： 1.1 “权责利”的均衡 在企业管理中对于“权责利”应遵循不可分割原则，但是中国的企业管理往往就违反了这种管理的原则，人为地把权责利分割开来，使之成为三个独立的东西。中国企业中之所以会出现“五十九现象”、“褚时健现象”，其根源就在于此。 1.2 “公司目标、团队目标和个人目标”的均衡 一个企业存在着公司、团队和个人三个目标群体，从理论上讲它们是不会完全吻合在一起的。所谓管理就是通过管理系统把这三个目标系统最大程度地向中间吻合，吻合的程度越高，中间的凝聚力、向心力就越大，执行力就越好，公司的战略就越容易实现。 ? 2.发展通路管理与职业生涯规划 发展通路管理与职业生涯规划是员工管理中非常重要的两个内容，它们决定了一个员工最终可能成就怎样的事业。 2.1发展通路的设计 在企业中，不同的员工专长和兴趣爱好是有很大差异的，有些人适合走技术的道路，有些人适合走生产的道路，有些人适合走销售的道路，有些人适合走管理的道路，因此，在设计发展通路的过程就应该充分地考虑员工各自的特性和个性。 2.2职业生涯规划 企业的每一个员工从探索期开始，经历职业的建立期、中期、晚期直到退出期，都应该为自己设计出一个职业发展的规划。而对于企业而言，则更加有责任和义务帮助其员工，尤其是一些关键的员工，来设计职业生涯规划。 图7-1 职业生涯计划示意图 ? 3.人力资源流程的四个环节 四个环节的内容 企业人力资源管理永远强调四个字的内容——选、用、育、留，这也是人力资源管理工作紧密联系的四个环节。 图7-2 人力资源流程的四个环节示意图 3.1四个环节的权重 从重要性的角度不应该按照图7-2中的顺序排列，正确的顺序应该是“留育选”，最后才是“用”。现在有很多企业留用机制、育人机制、选人机制都不健全，从而根本无法涉及到如何使用好员工。 图7-3 四个环节按照权重的排列顺序 3.2员工需求激励模型 另外，在人力资源管理的过程中，我们还必须认识到不同的员工有不同的需求，需要有不同的激励模型与之相匹配，需求的层次和激励的方法要求有效地对应起来。 图7-4 员工需求激励模型 ? 表7-1 需求层次与激励方法对应 需求层次 正激励方法 负激励方法 物质的需求 薪酬及福利激励、期权激励 罚款 安全的需求 工作环境激励、职业生涯激励、培训激励、安全退出 末位淘汰、层级降级调整 情感的需求 关爱激励、信任激励、榜样激励、宽容激励、工作多元化激励、期望激励 / 尊重的需求 授权激励、参与激励、绩效考评激励、竞争激励 / 自我实现的需求 选拔激励、晋升激励、使命感激励、目标激励 / ? 4.企业员工岗位的确定 也正是由于员工的特质存在较大的差异，所以企业在确定员工岗位的时候，也需要遵循一个环环相扣的过程： ( 根据企业战略需要确定核心业务流程； ( 根据企业核心业务流程确定组织结构； ( 根据组织结构作出定岗、定编、定员； ( 根据定员需要作出员工任职资格标准； ( 根据任职资格标准作出员工能力模型； ( 根据员工能力模型作出岗位价值分析； ( 根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。 ? 二.强化管理的导入 ?? 1.绩效考核之后的措施 优秀的管理要注重刚柔兼济，即所谓的“菩萨的心肠，金刚的手段”。在前面对考核认同管理的讲述中，我们提到一个原则就是员工不认同就不能考核，同时也留下了一个问题，即如果有员工知道了这个漏洞，沟通过程中无论如何也不认同将如何处理？现在我们给出答案，即用负面激励的手段来应对。 ? 表7-2 绩效考核之后的措施 正面的激励 负面的激励 奖励和激励措施 处理与清退该员 年度的奖金兑现 解除其用工合同 物质方面的奖励 PIP 谈话和签字 职业发展的提升 双方承诺的改善 业务性质的提升 PIP 执行后换岗 参与管理和决策 PIP 执行后降级 ? 表7-3 业绩改善承诺书（PIP） 以往违纪记录 以往工作态度，行为 以往业绩表现 以往技术技能水平 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 给予PIP的原因： 预期改善的目标，复查日期： 如果不能达到的后果： ? ? ? 宣言：我和我的主管经过平等协商达成一致：我保证实现业绩和行为的改善。 共同认同的未完成后果是： ⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪；⒋纪律处分 员工本人签字： 日期： ? ? 2.目标绩效管理的持续性 到此，我们已经介绍完了目标绩效管理的全部内容，