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创建非正式的学习型组织 这十年来，所有的企业都致力于成为学习型组织。原因正如哈佛商学院的David Garvin 教授所说：企业不断地增强竞争优势，逐渐善于“创造、获取、诠释、保留以及传递知识。”这是多么庞大的一项工作呀！理论家认为，真正的学习是应置于一定的环境中、是社会性的、散布的。也就是说，不只需要一个大脑－也决不会在真空中产生。你学习的内容将决定你吸取了什么知识、吸取了多少。 更多的是，大多数知识不是在正式的培训中获取的。这是1996年劳工统计局的一项报告中的结论，说明人们70％关于工作的知识，竟是通过非正式渠道获得的，即企业无计划、无组织的一些途径。如果这个结论可以推而广之，每年企业花1千亿美元进行的正式培训，只占员工所有获得的知识的30％。培训公司：高效工作和学习的结合地－一项由位于Mass. Newton的教育发展中心（EDC）对管理者而言，创建学习型组织最集中的问题在于谁“拥有”－谁负责－对企业战略成功至关重要的知识。特别碰到隐形知识、扎根于脑海的智慧以及最难以被竞争对手抄袭的技能等情况，问题越发突出。假如大多数的隐形知识都是通过非正式的途径来获取并传递的，那么管理者应如何鼓励这类学习呢？ 越来越多的企业决定暂时设立一个团体来解决：实践社团。这个词最早出现在Jean Lave 和Etienne Wenger 合著的《在环境中学习》(“Situated Learning”)一书中。Daimler Chrysler的 一家技术俱乐部就是一个例子：其成员是来自不同部门的工程师，他们定期碰头，讨论各自专业领域遇到的问题，比如刹车。共同创始者，顾问、研究员Wenger说：“实践社团由20－30 年前的团队演变成今天的模样。团队是跨功能工作或项目建立的最理想的社会结构，而实践社团是拥有知识的最佳社会结构。” 如果他是正确的，那么如何最大程度地增加从这个新鲜的社会机构流通的信息呢？ 建立社团. Wenger说，我们有理由将实践社团叫做“学习生态系统”它是有机的，并能自我组织。它有自己的生命－如果管理者不小心爱护，它会被扼杀。许多已经成功的社团非常倡导这样的实践社团，比如，世界银行进行了有组织的活动，鼓励在其他领域建立类似的实践社团。没有成功。“将一种最佳作法应用于另一领域，是件相当麻烦的事”，Xerox（美国全录公司） Palo Alto 研究中心的理事、《信息的社会生命》一书的著者之一John Seely Brown 提醒大家。“别指望能通过机械的方法获得或者演变出一套一脉相承、自我组织的流程。” 但管理者不能够完全脱离这条路，Wenger 坚持道。好像一家工厂，实践社团必需寻求自我发展－但是管理层可以为其发燕尾服创造优越的条件。例如： 使社团成员的资格合法化。明确表明支持参与社团的会议。让成员明白，他们的探索对公司的发展尤其重要。索取社团的建议－“发现在社团中有自己员工的声音是非常让人兴奋的事。”Wenger 如是说。“如果我很好地管理了非正式学习，”Southern California Edison (南加利福利亚爱迪生)补充道，“那么对我来说，剩下的问题就是重大目标或关键战略的讨论。” 提供他们所需的时间、资金和资源。实践社团已经存在了很长时间，但直到今天，企业才正在学习为不符合企业结构的团体提供资源。社团需要资金吗？需要与研究机构建立联系吗？防碍社团开展工作的障碍是什么？Wenger 建议设立内部的一个小组对社团的发展出谋划策。他说，壳牌和英国电信就是应用这种方法的两个很好的例子。 没有社团？修一座灯塔，而不是建一个结构。假如你想从开始建立一个实践社团，必须对困难有充分的思想准备。“你应当对人的能量和事业发展的轨道非常敏感，”Wenger 解释说。一个诀窍：寻觅一名老练的员工－一位公认的专家，在他管理的生涯里，对这点感兴趣－来召集一个讨论会。然而，社团虽然是非正式的，却不是没有组织的。得有人选择合适的时间和地点开会，维护网页，发送通知邮件。将这个专家与对这些事务性的工作感兴趣的新人配对。 掌握非正式学习。运行实践社团是有效的非正式学习的第一步。第二步：确保你掌握了讨论和共享的内容。 建立“为什么你采用这种方式？”的文化。“经验变成知识之前，必须经过实践”，EDC劳动力开发中心的执行董事Sue Grolnic说，“必须有这个过程。”当然，这就是实践社团的价值所在，但是其作用不仅仅于此。试着问一问一起工作的员工，你今天学到了什么，或你们今天发现我们能做点什么让对手大吃一惊。整理出每天都问的问题。“与其把呼叫中心看作是成本中心，而且报告一天有多少电话从此经过，”Brown 问，“为什么不让中心管理者定期汇报他的团队近来有什么新发现？” 让场地的建构－社会的、信息的、物理的空间－配合学习。人们为何讨论水冷却器