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浅析权力与影响力 人管81001 陈源 100045104 人们总是容易把权力和权利搞混了,权力≠权利(power ≠right)。权力通俗的来说，就是达到某种目的的能力，多指个人之见或群体之见的关系特征；而权利是指在社会中产生，并以一定社会承认作为前提的，由其享有者自主享有的权能和利益。而他们的区别在于，权力来源于权利，权力是为维护权利产生的，权利的主体是不特定的（全体公民都享有公民权），而权力的主体是特定的（特定职位的人）。 首先，我们先来探讨一下“权利”在不同角度上的定义：① 从意志角度定义：权力是特定主体将其意志强加于他人，使其感到一种压力继而服从的能力。 ② 从技术角度看：权力是一个人能够要求另一个人去做某些事情的授权。 ③ 从不同主体之间关系的角度来定义：权力是一人或许多人使另一个人或其他许多人的行为改变的一种关系。 ④ 从能力的角度阐述权力的概念，认为权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。 ⑤ 从权力的行使方式上阐述，认为权力具有强制性，权力的相对人如果不服从，权力人可以采取强制措施迫使其服从。 对于那些有抱负、希望担任领导工作的人来说，在事业周期的成长期面临的关键挑战就是建立权力基础。人们所需要的权力来源于多种形式，权力基础包括：信息、知识、良好的工作关系、处理人际关系的技能、明智的行动计划、资源网、优良的业绩等。有效的领导工作要求，首先必须认识到领导工作并不是指对某些人负责，而是要对一个复杂的人际关系系统负责。……因此，领导这样一个人际关系系统就要求不仅掌握每个人的情况，而且还要求掌握所有人之间的所有人际关系方面的情况。 作为一名管理者，每一名管理者都拥有六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权、声誉权，下面则来探讨一下管理者的六种权利： （一） 职位权　　所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权力。这些权力包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。职位权是外界授予的，与管理者所任职的职位戚戚相关；其发挥方式是外部推动。作为管理者，一定要慎用该权力，在领导和管理团队的过程中，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将该权力作为领导和管理团队的基础和保障。 （二） 奖赏权　　所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权力。奖赏权是从职位权派生出来的；发挥方式是外部推动；如果“奖赏”不能用的其所，同样会产生负作用，特别是不能滥用奖赏权。 （三） 惩戒权　　所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权力。惩戒权依然是由职位权派生出来的；发挥方式也是外部推动；惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理者，更应该谨慎使用该项权力。一般来讲，最好是“丑话说在先”的防患于未然，而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算账”。 （四） 参照权　　所谓参照权，是指管理者从其他权力拥有者那里获得权力或提及更有权力的人的名字，亦即从他人处“借用”过来的权力。参照权来源于其他权力拥有者，依然是外部推动。在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权力还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权力；因为使用这种权力时，往往也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。 （五） 专家权　　所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关。专家权来源于自身所拥有的知识、技能等综合表现。其发挥方式是自动发挥。下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性”的权力，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。 （六） 声誉权 所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权力。这种权力与专家权一样，也是一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关。声誉权是来源于自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现。其发挥方式与专家权一样都是自动发挥。如果说专家权是管理者的“硬技能”所致，那么“声誉权”良好的管理者，能更多地获得他人的支持和尊重，从而让管理者的绩效更出色。 从以上的分析和探讨可知， 管理者需要将专家权和声誉权作为自己“施政”的主要支持力量，而只能将职位权、奖赏权、惩戒权和参照权作为辅助手段而不是相反。因此，作为管理者，一定要努力提高自己专家权和声誉权的份量，让下属在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。 作为一名合格的管理者，必须要注意与下级的关系。人们常常忽略下级作为一个群体，所拥有的对上级的权力。下级的权力来