目前家族企业面临的瓶颈.docVIP

第３７卷　第３期河南师范大学学报（哲学社会科学版） ２０１０年５月 目前我国家族企业的管理瓶颈及其突破 摘　要：我国家族企业经过几十年的发展，在国民经济中的地位越来越重要，取得了举世瞩目的成就。但是很多家族企业在发展过程中也遇到了难题，特别是企业管理方面的问题。本文试图找出家族企业管理方面的共性问题，并提出相对应的解决对策，帮助我国家族企业走出发展困境，取得更大的成功。 关键词：家族企业；管理问题；对策 中图分类号：Ｆ１２１．２４　　　文献标识码：Ａ　　　文章编号：１０００－２３５９（２０１０）０３－０１１２－０３ 作者简介：陈酉宜（１９７５－），男，湖北宜昌人，河南师范大学经济与管理学院讲师，主要从事房地产业与企业战略管理研究。 　　改革开放以来，我国的家族企业经历了几十年的发展，取得了巨大的成功，在国民经济中发挥着不可替代的重要作用。但是我国许多家族企业在其发展进程中却不同程度地遇到了发展瓶颈，特别是管理瓶颈，领导者会突然觉得企业发展乏力，突然觉得对企业管理不能像过去一样游刃有余，突然觉得自己一天天陷入企业中的日常琐事而分身无术。出现这样的管理瓶颈是正常的，在中国，几乎所有的家族企业都会遇到这个问题，如果能突破这个管理瓶颈，我国家族企业的前途不可限量。但是管理瓶颈具体表现在什么地方以及如何突破呢？ 一、家族企业企业管理中存在的问题 （一）管理意识薄弱 家族企业领导人在企业管理意识上存在着比较突出的三个问题。 １．缺乏标准。很多家族企业对待企业和个人行为没有自己的标准和规范，而是以老板意识为标准为准则，随意而定，随意而行。家族企业的规则是没有规则，判断事物的标准不是从事物本身出发，而是因人而定、因人而变。这直接造成了企业管理意识的混乱，造成工作上的消极和被动，无形之中给企业带来了损失。企业越大，这种弊端就越明显［１］。 ２．管理模糊。一些管理人员判断工作的对与错、好与坏，不是根据工作结果，而是根据老板心情而定。在企业管理上，一般只走中间路线，该奖的少奖或不奖，该罚的轻罚或不罚，奖罚不分明，起不到奖罚的激励或警示作用，反而造成一些人心理不平衡。在部门与部门、员工与员工之间协调配合出现问题的时候，不是根据权责归属、事件的对错来判断，而是依据对老板的“忠诚”程度和老板的喜好来判断。针对闹矛盾的双方的不同说辞，往往和稀泥造成做错的一方认为自己做的是对的，做对的一方被误导走向错误路线。 ３．缺乏持续性。管理是需要成本的，管理的绝对成本是资金，管理的相对成本是时间，只有保持管理制度、管理架构、管理人员的相对稳定性，企业管理水平才能不断提高。而目前一些家族企业的管理水平总是停在起跑线上打转。有些管理者也意识到了管理方面的问题，因此也请顾问公司进行培训和辅导，甚至先后聘请多家顾问公司。但是几天、几个月之后，不到管理基本见效的时候，就因为种种原因被打回原形或被顾问看出其他问题而搁置，最后的结果是使管理基础又回到了原点，而没有任何进步。 （二）权力过于集中 许多家族企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理，凡事一个人说了算，只是凭着个人主观臆断，缺乏来自内外有效的监督、反馈和制约，而经营者个人的文化素质又极为有限，这就使得决策的正确性、准确性大打折扣，大大增加了企业经营风险［２］。 （三）制度残缺 对家族企业来说，制度残缺问题非常严重，很多家族企业没有生产管理、品质管理、人力资源管理面的正式制度，即使有一些制度也只停留在口头上，而停留在口头上的制度根本不能体现出制度的严肃性、可执行性和传承性，这就注定很多家族企业的管理还是小作坊式的粗放性管理，离现代企业管理要求还有相当大的差距。家族企业制度残缺的原因，一是企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，却还沿用老一套制度，无法发挥应有的效用；三是把制度建设当成写标语口号，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度当标语贴在墙上，实际却不按制度办事［３］。 （四）人力资源管理落后 在用人机制上，家族企业亲缘化、本地化特征浓厚。在管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任。企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。企业起步时，由于多方面的原因无力吸引到高级人才，只能靠亲戚朋友来帮忙，这是企业成功的基础之一，但同时也是长远发展的隐患。随着企业的不断发展壮大，一些已身居高位的“创业功臣”，逐渐成了企业发展的“绊脚石”［４］。 （五）生产、技术管理混乱，质量上不去 家族企业从小到大，发展十分迅速，但是规模的扩大并没有带来相应的管理水平的同步提高，这之间存在很大的矛盾。生产管理和质量管理也无法适应企业快速的发展，以至于在生产上浪