企业留人原因对策.docVIP

摘　要:中国加入ＷＴＯ,面对激烈的企业竞争所导致的人才竞争,坚持以人为本,留住人才、吸引人才已成为企业的共识。中小企业如何留住人才的问题面临严峻的考验。文章通过分析我国中小企业传统的人力资源管理模式,得出中小企业应树立现代人力资源开发和管理的理念。 关键词:中小企业　人才竞争　留人机制 一、中小企业人才流失的原因 人是企业最重要的资源,在日益激烈的商业竞争中,拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性与创造力的人才,是构建企业差异竞争战略优势的更难能可贵的因素。然而,我国中小企业却出现人才纷纷出走,另谋高就的问题。纠其原因,归纳起来主要有: 1.薪酬水平不能满足。我国中小企业的规模、绩效还难以与外资企业相比,因此其工资水平无法达到他们的高标准,而且不同的企业的福利水平往往相去甚远。只要企业一不景气,员工的福利便无法得到保障,自然员工不能安心工作。 2.激励手段单一。对广大员工而言,仅仅局限于金钱上的奖惩,跟不上员工们日益增长的物质上,特别是精神上的要求(如休假、旅游、福利、特殊培训机会等),不能充分调动员工的工作积极性。 3.员工成就感差。没有有效的考核办法,即使有大多也没有很好地实施,主管人员对下属的考核认识不到位,考核走形式,偏重于考虑员工的资历、参加工作的年限和思想政治状况,没有把员工实际的工作业绩和对企业发展作出的贡献放在首位,严重影响有能力的员工的工作积极性。职工培训方面,企业往往忽视对员工进行及时有效的培训来提高员工的工作技能和知识层次,造成企业员工自我提升不足。 4.缺乏安全感。大公司的人力资源管理比较成熟,招聘、用人都有相应制度支持。招聘时会制定详细的人员编制、工作职能、工作待遇、福利、休假等规划。员工进入公司后,公司会对其工作进行全面细致的安排,力求做到人尽其用,不会轻易炒人。而不少国内的中小企业的人事制度比较随意,感到缺人时就招聘挖人,而且用人缺少规划,人才进入后从事何种工作,担负何种职责随意性很大,造成人力浪费,同时缺乏安全感。 二、树立正确的留住人才的观念 1.战略资源观。首先明确人是资源,不是成本,对人力的投入不是一项花费,而是一项投资,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报。现在许多公司的财富越来越多地要用知识来衡量,而很大一部分知识资本存在于公司知识雇员的脑子里。其次,人力资源是企业第一资源,企业靠它激活其它资源,因此,人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资,高层决策者在制定战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置,同时在预算方面不以“最省”为主要目标,而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳方式。 2.全局观。不少企业都存在着这样一种观点,认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上,不论是人力资源部还是其他部门都会被围绕“人”的问题所包围,人力资源管理是所有企业管理者的共同职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核,激励等,都是通过各部门完成的。 3.主次观。中小企业,无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。企业要抓住关键,避免关键员工的离职。对一个企业来说,正常员工的流动是十分必要,而且是有益的,因为它可以加快组织成员的新陈代谢,提高工作效率,但必须明确什么人可以走,什么人绝对不可以走。中小企业必须用特殊政策吸引关键员工,如授予一定股份。 4.竞争观。企业内部从上层到普通员工,工资等级要拉开差距,上下可以相差几倍至几十倍,激励上进。只要员工不断努力,都有机会谋取到上层职务而进入高薪阶层。不要担心员工会因工资上的差距而影响工作情绪的现象。相反,只要做好本职工作,每年都有增资的机会,并可参加企业内各个岗位的优先竞聘,会使员工看到只要进取,才能有奔头,从而更加积极努力的工作。相反,为了照顾部分员工的“公平感”,减少薪酬的差距,就可能形成新的“大锅饭”,从而使优秀人才流失。 5.成本观。人才流失给企业带来各种成本损失:包括直接成本、间接成本和无形损失。据估计,美国贝尔公司每更替一人次花费的成本将大于1000美元,而银行每更替一个出纳员的成本超过25000美元。人力资源会计研究专家弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算人才更替成本的模型,主要包括了为获得和开发人力资源而产生的“初始成本”和因流失进行人才替补而产生的“更替成本”两个部分。间接的成本损失主要包括两个方面,一是人才流失之前,由于已经心有他想而造成的效率损失;二是在该职位空缺阶段所造成的潜在收益的损失。高质量人才或具有很大发展潜力的人才流失对企业造成的损失更是长期的,甚至会打击企业对