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绩效管理云端对话（六） 9、如何设计KPI指标？ 员工是资源最重要的人力资源，员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着企业的整体效益。掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工效益考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。在企业的实际考核中，出现了员工抵触，考核只是形式化，考核的量化指标的提炼和整体评估力度不够，没有考虑绩效考核运行的所需要的客观环境等问题；设计一个与企业自身特点与实施环境相符合的绩效考核系统，越来越受到了重视，其中，绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证 （三）绩效指标 指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。分为与工作成绩相关的结果性指标，包括完成工作的质量、数量。另一个是个人态度品质相关的行为性指标，包括工作态度、适应、可靠性等内容。 二、体系设计SMART原则 S(specific)：指绩效考核指标设计应当细到具体的内容。订立目标要包括具体的实施计划，即说明要经过什么步骤、阶段、以及什么样的方法可以实现。 制定绩效考核体系，首先要以公司战略，组织的目标为前提，设计者要明确公司每个部门的每个岗位的职责，将组织的目标分解到部门和个人身上，考核的周期，谁来考核，怎么样考核，考核怎么样实施，都要有一个明确具体的计划。 M(measurable)：指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果是可以量化的指标。 员工创造绩效的能力有三种存在形态：一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标” 二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性，员工在工作过程中表现的责任感强度主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果能力，能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 A(attainable)：指绩效考核指标应当设计通过员工的努力可以实现的，在时限之内可以得到的目标。 R(realistic)：是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)：是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.KPI体系的建立 设计KPI体系有两条主线，一是依据组织结构分解.另一个依据流程结构。通常有四种路来建立企业的KPI体系:依据组织结构分解而建立的KPI体系；依据内部流程分解而建立的KPI体系；依据平衡计分卡建立的KPI体系；依据基准标杆建立的KPI体系。 依据组织结构分解而建立的KPI体系 以部门组织结构而设计的KPI体系，主要强调的是把组织目标落实到部门。这一体系适合于没有组织目标和战略的公司。 这种分解分解方式依据部门承担责任的不同而建立起来的，但是它的中心还是依据组织结构而这一角度进行指标分解的。因为依组织结构设计的绩效指标，在各职能部门来说，他们往往以部门自身职责为出发点进行设计，当落实到个人的时候，又依据岗位职责，岗位说明书来进行指标的设计和分解。公司各部门的业务重点是各有侧重的，所以会导致公司的组织目标在各部门分解的时候无法被突出，组织目标被稀释了。指标是从上而下产生的，下级只对上级的要求负责，不是针对其工作的下一个工作环节是否成功负责，忽略了投入与产出的关系对目标直接相关的重要性。这是以组织结构建立的KPI体系的最大弊端。 （2）依据内部流程分解而建立的KPI体系 依据内部流程分解而建立的KPI体系时，其思想是把组织目标落实到了流程，在考虑部门的职责时，注重对结果的重视，其指标的来源于客户——“下一道工序就是客户”的思想。强调“一切为了下一个流程的客户”这一原则的效果和效率。 它需要把公司的组织目标分解为若干具体的策略目标和经营重点，然后让流程各环节对每一项目标或重点进行响应。组织通过复杂交错的职能工作流程来提供他们的产出的。这些所有的流程都可以分为三大类：主流程、管理流程、支持流程。在各个主流程下，又有相应的职能工作。组织目标被分解成若干关键绩效领域——KPA后，业务流程的三大组成就可以按具体的KPA，提出专业的响应措施。 流程式的绩效体系把组织目标落实到流程上去而产生的KPI体系，突出了组织目标实现中的流程责任，按流程设计和分解指标，可以适应顾客至上的导向，清除部门间的壁垒，加快响应客户的速度。但是这种绩效体系往往使得各组织、各的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距。缺乏依据组织结构所建立的KPI体系中所充分体现的以“以驱动性指标”（如工作态度、责任心、协调能力）能绩效过程的描述。 （3）依