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绩效管理人员应知应会 主要内容 PART I --为什么要推行绩效管理 PART II --如何进行有效的绩效管理 PART III--公司拟实施的新绩效管理体 系说明 PART I --为什么要推行绩效管理 PART II --如何进行有效的绩效管理 PART III--公司拟实施的新绩效管理 体系说明 为什么要有绩效管理的文化? 基层员工: 目标明确,主动性强 得到主管的相对公平的考核, 了解自己的优点和“增长点” ,得到激励与发展 提高个人绩效 积极参与管理,培养自我管理意识 为什么要有绩效管理的文化? 为什么要有绩效管理的文化? 上“治”主管 糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内部公平性 下“治”员工 笨-以结果为导向 懒-刺激、督促 贪-同绩同酬 为什么要有绩效管理的文化? HEWITT 1994 BUILT TO LAST《基业常青》 公司类别 一般公司 “银牌”公司 “金牌”公司 股票收益 $415 $955（2倍） $6356（15倍） 人力资源管理框架模型 人力资源管理“钻石”模式 PART I --为什么要推行绩效管理 PART II --如何进行有效的绩效管理 PART III--公司拟实施的新绩效管理 体系说明 人力资源绩效管理体系示意图 如何进行有效的绩效管理？ I.关键绩效指标:即KPI，指用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式。 II.工作目标设定:是由主管与员工在绩效计划时,共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。考核期结束由主管根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 III.能力发展计划:是指主管和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。 趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性（平衡记分卡） 绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标 关键绩效指标 绩效指标(案例) 目标的类型 员 工 业绩目标 行为目标 发展目标 主 管 业绩目标 行为目标 管理目标 发展目标 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 工作目标设定的通常步骤为： 绩效计划及目标设定－员工绩效计划 绩效计划及目标设定－II.工作目标设定 目标体系的设计（举例） 战略目标 关键绩效指标举例 绩效计划及目标设定－III.能力发展计划 在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强公司现有的人才资源 以具体的技能知识的方式，将公司对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将公司发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展 绩效计划及目标设定－III.能力发展计划 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，节省大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能,但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的辅导及目标指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下： 绩效考评及运用－概述 绩效考评及运用－绩效考评流程 绩效考评及运用－绩效沟通 绩效沟通（或绩效面谈）是绩效管理的核心，没有绩效沟通的考核只是“填表”的噩梦和或沦为“整人”的工具，对绩效改进和提升毫无意义。 《杰克.韦尔奇自传》 Self-evaluation (员工自我评估） Specific behavior （指出员工具体的行为） Effect of that behavior （解释行为可能带来的效果） Suggestions （提出建议） 辅导步骤 辅导面谈 询问员工解决方案 适当提供自己意见 具体传授解决方案 共同形成行动计划 跟踪 激励与