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A高校信息系统集成项目管理研究 徐腾飞 朱学帅 吴嘉伦 吴庆庆 有数据现实，现阶段只有30%的信息系统集成项目能够按时完成，只有40%的项目不会超过成本预算。经过对100例已经完成的信息系统集成进行调查，数据显示只有20%的项目是成功的，另有80%都以失败告终。 项目管理 项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技能、手段和技术来达到项目目标的要求。项目是通过运用启动、计划、实施、控制、和收尾等项目管理过程来进行。 项目管理 项目整体管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 信息系统集成项目管理问题 项目组织机构选型问题 项目范围管理问题 项目进度管理问题 项目沟通管理问题 项目风险管理问题 范围管理意识淡薄 项目范围变更控制不力 范围蔓延 缺乏项目范围变化 管理的流程 项目软、硬件设备供应商进度意识不强 项目进度延迟严重 项目计划编制手段落后 忽视关键路径上关键活动的影响力 不善沟通 害怕沟通 盲目乐观，太过自信 项目风险意识淡薄 风险识别偏差大 项目风险监控不力 A高校信息系统集成项目案例 该项目为在A大学三个校区的校园网中，从网络主干的核心层、会聚层到接入层都实现IPv4/IPv6技术升级。 该项目由国拨经费250万和学校自筹经费290万组成，共计540万。 项目建设期为2009年至2010年共两年。 项目总体建设目标： 为全校教学、科研提供先进、安全、快捷的互联网服务，为学校的全面信息化奠定坚实基础。 形成一个网络基础设施完善，覆盖全校的下一代高速网络 建立高效的IPv6网络管理系统，能够全面、直观的了解整个网络和各种设备的运行状态，及时报告网络中的各种故障和问题，能够协助管理员快速找到网络故障的原因，并且对网络可能发生的不安全事件进行预测 对网络计费系统进行改造，使用可对IPv4、IPv6和双栈状态下网络用户的计费系统，实现IPv6校园网的可持续发展。 项目承建方 该项目承建方位学校信息网络中心，主要是面向全校，对学校校园网进行建设，管理和维护，同时还承担校内网络技术研究与开发的工作，同时也是校内信息化建设、数字化校园建设的中坚力量。 信息网络中心 网络技术部 网络运行部 外线施工部 校园卡通管理部 项目组织结构选型 然后根据项目组织结构选型的原则，分析现有组织结构形式，结合本项目特点，建立更适合于项目开展的项目组织结构。 在“A大学校园网IPV6技术升级项目”案例中，承担项目的单位就是校内信息网络中心: 首先明确了项目组织结构选型的原则,具体如下: 1.目的性明确：为了更好的实现项目目标 2.力求高效：项目组织的建立应该特别注重人员的选择与配备,应选择业务技术过硬,经验丰富,能胜任多种工作的人员。 3.一体化； 在该结构中高层管理者位于顶部，至上而下中层和底层管理者则沿着向下方向分布。在该组织结构中主要按照职能的不同划分部门，需要实施的项目被指派给其中的一个部门，该部门应该具有更多的资源，人力等实施该项目。 优点：层次清晰，上下关系简单，部门聚集了所有具有同类型专业技术的人员，有利于部门内技术的交流和提高。 缺点：部门之间的沟通不畅，各部门没有大局观，只追求部门单一目标，不以项目和客户为主，缺乏团队协作精神，部门间责任容易不清楚，当任务出现问题是，往往互相指责、推楼，对问题响应缓慢。 但根据案例中信息系统集成项目的特点，如果还是沿用原职能型组织结构对该项目进行实施，显然是不合适的。 从原有的各职能部门中抽调相关业务技术骨干，按项目目标和项目内容的不同重新组成校园网ipv6基础网络建设项目组、网络管理系统建设项目组、网络计费认证系统建设项目组和应用系统ipv6技术升级项目组，并针对各项目组分别设置项目经理。项目经理负责对本项目组的项目进行协调，组织、实施和控制，并直接对项目负责人进行汇报。而原各职能部门为各子项目提供相应的设备，人员、技术等资源。 优点:有利于跨专业团队的建立，各专业人员得到充分使用，具有很强的机动性，有利于各专业技术人员相互沟通，激励。将职能组织型的优势和项目组织型的优势有机的结合起来共同努力完成项目。 A高校信息系统集成项目范围管理 信息系统集成项目需求分析 信息系统集成项目范围计划 信息系统集成项目工作分解 信息系统集成项目范围审核 为了更好的了解项目，更进一步的清楚项目中的任务，我们通常采用分解项目的方法把主要的可交付成果分解成更容易管理的工作单元，输出的形式就是项目的工作分解结构。 项目建设原则 项目建设内容 项目需