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发动总部引擎 每个做连锁生意的中国人都在梦想，什么时候可以像肯德基一样，凭借着一套模板复制到全球每一个角落，接下来坐地收钱。但关键的障碍在于，你能不能形成一种管控能力、一种高效系统、一种强大文化，能够把指令从总部贯彻到每一个分店，能够让每一个员工都服从于同一套规则。 毫无疑问，这样的引擎只能首先从企业总部发动。当其他餐馆还在津津乐道于独家菜品时，小肥羊已经把后台体系建设、人才培养、总部运营能力的提高当成了最重要的工作；爱尔眼科用独创的三级连锁的模式突破了民营医疗机构长不大的困局；从湘潭小地方发家的零售连锁企业步步高，如何跟跨国巨头沃尔玛抗争呢？你的物流配送体系只能在总部深圳一带吃得开，那我就在湖南建200多亩的现代化物流中心，去韶山建500亩绿色蔬菜基地，还有300余亩的鱼塘、生猪屠宰厂等，总部把物流体系加强了，降低了成本，保证了质量后，看你的分店怎么跟我争。 这些“创星”入选者只有比同行更早意识到了总部引擎的重要性，它们才可能持续成为领跑者。（文?|?《创业家》记者?崔丹） 小肥羊：火锅里涮出沃尔玛？ 文?|?《创业家》记者?崔丹 “哎，换了消毒服再进去。”在火锅连锁公司小肥羊调味品生产基地，前台主管叫住与《创业家》记者一同来参观的工作人员。经过层层严格消毒，还要洗三次手，方能进入小肥羊充满一股浓郁的辣椒味和中草药味的生产车间。车间极其干净、整洁，像制药厂一样，工人们一身严实的白大褂、口罩、手套，正在巨大的机器前翻炒辣椒、封袋装箱，不过除了必要的手工操作，大部分是自动化工艺，一袋袋调味品经过流水线被送往全国各地的小肥羊店和超市、商场。 中餐企业在过去50年，一直有一个魔咒，一个牌子做到50家分店就到了极致，再想往大做很难。小肥羊正在打破这一魔咒，这其实根源于小肥羊赚的不是开饭馆的钱。 首先，它的管理架构绝非饭馆的方式。此前小肥羊和多数中餐企业一样实行区域管理，每个店长或区域管理各自的事务。但现在它们成立了事业部，将扁平化的管理变成矩阵式管理，这样总部的营销计划等各项命令能统一传达到各个分店。以往常常是店面自己搞活动，现在小肥羊的清凉锅、茶香锅、滋补锅等新品一上市后，由总部营销部门负责，在同一天，小肥羊全国300多家店完成新品上市活动，极大推动了小肥羊的品牌形象推广。 在包头总部，小肥羊建立起了一套信息化体系，总裁卢文兵可以随时看到每个店面的营业收入，还可以随时上网查看每个店的经营情况、现场情况。 除了体系管控，在产品供应上，像肯德基把汉堡、鸡肉等由总部配送到全国各地的分店一样，小肥羊建立了自己的羊肉供应基地，辣椒生产基地，调味料研发生产基地，孜然、枸杞等中药生产基地，同时，小肥羊配套建立了国内最大的羊肉物流运输系统，做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在的小肥羊物流公司又是国内羊肉冷链储运的第一大企业。这样不仅保证了产品质量安全，更重要的是保证了小肥羊所有分店的口味统一，全部是总部的味道。 2004年底，卢文兵来到小肥羊。此时，虽然小肥羊在全国有700多家加盟店、30多家直营店，但是却没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门，品牌管理部门也没有，各个店有各自的发展经营思路。所谓的总部包头，不过是包头的总部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。 这是所有中餐馆的通病：连锁性的企业，管理依赖于单店形式。单店管理是中餐企业最常规的一种管理方式，这种管理方式严重制约了中餐企业做连锁加盟的发张。 很多人以为，标准化是解决中餐企业做大规模的核心问题，而最初作为中餐行业的外行人卢文兵并不这样认为，标准化很重要，但并不是全部，核心还是管理能力，就像香港的美心集团一样，作为香港最大的餐饮品牌，涉及茶餐厅、西饼屋、飞机配餐等多个领域，而显然并非全部都可标准化完成。卢文兵认为问题的关键是：“一定要加强总部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一样快速开店。” 管理需要人，而传统意义上，餐饮企业人才流动最大，也是最不容易招徕高级人才的行业。以IT企业的思维，小肥羊董事会将其薪酬体系设置来了一个大改造，“工资加奖金加股权加期权加事业平台”，“五管齐下”的薪酬体系使之看来更像是一个IT公司的工资架构，而事实上，小肥羊也的确像高科技互联网公司一样，让小肥羊许多区域经理以上的中高管都当上了百万富翁，而此前，这在中餐餐饮公司，几乎是不可能完成的梦想。这不仅为小肥羊集聚了大量高水平管理人才，也刺激了员工的工作动力。 因为完全抛弃了传统连锁餐馆的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。 “按照这条路，肯德基在中国大陆20多年做到了400亿元，我们10年做到100亿元，我还觉得慢了呢。”这位极具创新精神的总裁卢文兵野心勃勃。而他的信心来源之一，就是肯德基母公司百胜国际已经成为小肥羊的第二大股东。 步步高：以夷制夷 文?