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领导卓越运营项目管理 　　六西格玛、精益制造、全面质量管理，这些都是各家公司时下正在实施的项目，目的就是为了增收节支。当把上述这些项目集成在卓越运营的理念下，并在公司上上下下贯彻执行时，便诞生出一种新的企业经营方法，一种可以获得更高收益、减少浪费、改进质量、增加客户满意度的方法。 　　卓越运营，也被称为OpX（Operational Excellence），传统上一直与制造业息息相关，例如通用电气、丰田等工业企业。但是现在，卓越运营已经超越了这个范畴。今天的卓越运营涵盖了从产品开发到物流，到行政职能等的方方面面，并且延伸至非工业领域。 　　那些通过卓越运营来追求成本效益、交付、服务，以及产品质量优势的公司在各自领域的市场竞争中都高出对手一筹。而实施卓越运营的具体工具就是精益制造、六西格玛等。 　　惠而浦公司(Whirlpool Corporation)历来以其质量管理项目而闻名，如今也在引入总成本生产率后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(Whirlpool Production system)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。 　　库博轮胎橡胶公司(Cooper Tire Rubber Company)的CEO阿姆斯(Roy Armes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者与分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。” 　　伊顿公司(Eaton Corporation)也同样取得了卓越运营的成功。之后公司聘请了格罗斯(Tom Gross)继续领导其卓越运营项目。“我加入伊顿时，公司正处于将伊顿打造成卓越的多元化工业公司的进程中。CEO很清楚，客户对公司的看法是基于公司最薄弱的环节的，所以我们要做得更为出色，”格罗斯说。他现在是伊顿电气集团(Eaton Electrical Group)电能解决方案部门的负责人。“现在，伊顿业务系统(Eaton Business system)是我们公司非常成功的内部创新。” 　　在美国联合能源公司(Constellation Energy)，卓越运营的重心重新回到了如何帮助业务经理更加平稳、更加严格地实现战略规划并取得战略目标。“最近我们对1,200人次进行了独具特色的六西格玛培训。我们建立了称为SIRIUS的系统，它集成了六西格玛与其他一些精益方法。我们将这个系统应用于各个项目之中，并改变管理方法。SIRIUS是一个包含六个步骤的方法，包括：范围(scope)，调查(investigate)，原因(reason)，创新(innovate)，实施(undertake)，与保持(sustain)几个方面，”联合能源负责业务改进项目的副总裁科克罗夫特(Roger Cockroft)如是说。 　　内在的两大挑战 　　如果卓越运营方法实施成功，它将彻底改变一个企业，解决最为根本的问题。但在从卓越运营项目获得收益之前，企业还必须解决两个关键性的问题：实施企业文化变革；聘用适当的人才。 　　实施企业文化变革：在企业内推行变革，无论何时都会遇到抵触。由于卓越运营将彻底颠覆当前的企业文化，遇到的挑战也更加艰巨。 　　“当时我们遇到一些阻力，主要来自那些认为卓越运营是一种‘结构性常识’的人，他们认为自己正在做的和卓越运营是一码事。实际上，他们的改进并没有得以持续，原因就在于没有使用六西格玛的精确方法。在泰科公司（Tyco）也有一些人认为这些改革不可能持续很长时间。我们必须设法证明自己，克服这些怀疑带来的种种困难，”泰科工程产品与服务公司(Tyco Engineered Products Services)总裁古萨黑尼(Naren Gursahaney，现为安达泰安防全球总裁—编者注)如是说。 　　在通用电气，卓越运营首先被应用在产品制造中。“但我们希望在三年之内将卓越运营扩展到其他所有职能部门，”迈图高新材料(Momentive Performance Materials)的CEO温凯伟(Wayne Hewett)表示。迈图之前叫GE高新材料集团(GE Advanced Materials)。“我们需要让员工知道，卓越运营并不是一场应景的运动，然后将卓越运营与公司的盈利联系起来。这两点很重要。” 　　如何应对各自为政的企业文化在惠而浦也是一个棘手的问题。“刚开始在全公司实施卓越运营项目时，比较随意，”阿姆斯说，“但当我们尝试把它置于规模较小、集中管理的部门内部开展，然后逐个部门地去推广时