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青岛啤酒成功奥秘:职能分解 前身“日耳曼啤酒股份公司青岛公司”(1903年) “从出生到去世，喝啤酒不停”。 酿造大楼 股票 2005年8月12日北京奥组委与青岛啤酒签约，宣布青岛啤酒正式成为北京2008年奥运会国内啤酒赞助商。 2006年是“点燃激情年”、2007年是“传递激情年”、2008年是“释放激情年”、2009年是“演绎激情年”。 赞助金额虽为”高度商业保密”，但近日有媒体披露为“47亿”。 生产和销售集中于东南沿海 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有48家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。 2007年上半年，国内啤酒市场产量为1871万千升，同比增长16.2％；实现销售收入673,944?万元人民币，同比增长16.9%；实现净利润36,681万元人民币，同比增长69.2%，继续呈现利润增幅高于销售收入、销售收入增幅高于销量的良好发展态势。 2004年青啤的品牌价值评估值为168.73亿元；?2007年为199.91亿元。均位居国内啤酒行业榜首。 目前中国国内啤酒市场呈现三足鼎立之势。青啤、燕京、雪花三大巨头的市场占有率达到36%，其中青啤约为15%。 “鲜花”背后的艰难 青啤1993—2001的错误发展 青啤2001年至今的步步为营 青啤1993—2001的错误发展 从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借助大肆收购当地啤酒品牌，打入不同省市的啤酒市场，以达到企业的跨越式发展。 彭作义的“做大做强”理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档市场的盈利补贴极有可能亏损的低档市场，以此“利器”打入一直被青啤忽略的大众市场。最后在高低端市场一併赢利。 　　至2001年，青啤已完成了四十多项并购活动，厂房遍布十七个省市(除西安外都集中在东南沿海)。 产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%。 达到彭作义所讲“增加生产量至300万吨”和“增加市场占有率至10%” 的目标，成为全国最大的啤酒厂。 陷入财务危机 2001年在低档大众市场的亏损达到7千多万元。 因此需要以高中档市场所赚利润去补贴低档市场。 债务资产比率高达89%。 子公司营业和管理费用从1998年至2002年，劲升14.5倍。 以1999和2000年为例，青啤每年盈利都少于1亿，但收购和改善厂房所用的支出却每年接近10亿。 2000和2001年这两年，所支付利息每年高达一亿元，但公司盈利却每年都少过一亿元。2001年，青啤预期净利润为1.7亿元，但2001年实际净利润只有1亿元 (盈利预测的60%)。 资源严重浪费 可见之前的快速收购活动弊大于利 香港H股股价从1993年开始持续下跌（最低时8元/每股），至2001年跌到谷底（最低时1元/每股）。 可以看到，青啤其实是以借贷来增加自己的资产，而这更增加了青啤的债务承担。 ?过高的债务资产比率使青啤融资成本上升，利息支出大增，财务压力增加。 2000年在三大啤酒制造商中，青岛啤酒的净利润只有1.80%；燕京啤酒为13.90%；华润雪花啤酒为9.86%。 2001年7月彭作义过世 2001年7月，金志国经山东省青岛国资委的任命，临危授命成为青啤的CEO。 青啤2001年至今的步步为营 上任伊始，金志国明确调整青啤的经营战略，由“做大做强”变为“做强做大”。 拯救财务 引入美国的安海斯-布什公司(Anheuser-Busch,简称AB公司)。用22.5%股权（可转债）换取AB公司14亿的资金。此外转让4.5%股权。这样AB公司共拥有27%的青啤股权（根据协议其中7%的表决权由青岛市国资委行使）。 而第一大股东青岛市国资委由40%股权急降至30.56%，AB公司成为第二大股东。 引进ERP系统进行成本控制 把上游的供应商、下游的经销商和集团内各公司的产能和仓储能力等各种信息进行归类，总共归纳出22041种项目类别。 机构重整 把分布在全国各地的四十八家公司重新划分为一大总部（青岛）和八大事业部（华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中、胶东、东南）。 坚守制造业(职能分解) 剥离运输业务: 2002年4月15日与招商局集团合资组建“青岛啤酒招商局物流有限公司”；（两年内由青岛啤酒公司持股51％，两年后由招商局物流公司持股51％）。 青啤专做啤酒生产，运输全权交由招商局集团承运。新物流公司董事长丁克义表示将“像送鲜花一样送青岛啤酒”。