《创新管理》课后作.doc

《创新管理》课后作业 姓名：成丽容 第1组 完成日期：2015年3月 28日晚上10点 请结合所学，谈谈贵公司（部门）如何走向创新发展之路？ 课堂理论： 创新是创造新的价值，不是一种新的东西，是给客户带来的有用性在哪里？创新包括：制度创新、知识创新、管理创新、技术创新，创新之圆。 浅谈企业管理创新的发展之路 课后思考：在上本次课程之前我对作为咨询公司服务客户的定位认为是帮助客户进行管理升级、优化、梳理之类的概念，本次课程学习思考后有了不同的理解，应该说解开一直以来的困惑，其实我们的咨询服务过程应该是帮助客户进行管理变革创新的过程，而不是简单的流程优化或流程梳理，在前几年民营企业的企业管理需求大多数是需要完善或建立内部制度和流程的需求，这些需求都只能解决浅层次的问题，相当于一件衣服破了打上补丁，脏了清洗干净的作用。而基于这种思考导向的我们思维还处在满足客户“需要”的定位上，但目前中国民营企业的发展逐渐成熟，内部机制体制相对完善，外部资源，行业生态等同质化。一家企业要在行业中脱颖而出，必须走出自己不一样的道路，我们作为鞋服行业的管理咨询专家，更应该思考和研究如何帮助客户在管理问题上 “脱颖而出”，而不是简单的头痛医头，脚痛医脚的救急式解决方案，要从满足客户“需要”的浅层次问题解决者，向引导客户“需求”的创新引领者转变，要着力于成为行业的教育专家，不是咨询服务专家，要从满足客户“需要”向引导客户“需求”转变，不断探索鞋服管理规律，研究创造新的（符合市场需求）管理模式。 创新案例：下面是一个在咨询服务过程中的管理模式创新案例 2.1背景描述：A公司是一家约1000人的自有品牌鞋服企业，企业的核心问题是品牌建设发展较稳定，但工厂内部管理跟不上，货期跟不上市场需要，成本高于同行影响市场竞争力，管理队伍思想消极，散漫，老板精力主要放在品牌建设及市场开拓上，内部由一名副总经理统管工厂的整个运作，副总经理属于从作坊式起家时就开始跟着老板，随着企业发展一步一步得到提拔，靠多年的从业经验指挥整个团队，管理理念上无法引导下属的成长，管理方法上没有创新，因此内部管理矛盾重重，工厂严重拖品牌的后腿，企业当初请我们时提出的服务 “需求”是进行内部管理培训和规章制度建设，希望通过培训解决管理思想落后问题，希望通过流程制度建设解决管理散漫、不负责任的现状；经过顾问专家组开展为时半月的调研诊断及分析后，我们提出一套系统的解决方案。 2.2方案主要思路为： （1）调整组织架构，由原先的副总经理统一统管，车间各自独立，横向职能式管理模式，调整为纵向垂直型流程式管理模式，由3个车间主管各自从头至尾全程管理一条生产线，相互间产生竞争，发挥流程式管理职能。 将中高层原先的旱涝保收式的固定月薪薪酬模式改为以业绩为导向的绩效型薪酬模式， 如图： 咨询变革前 咨询变革后 （横向职能式管理模式） （纵向流程式管理模式） 2 副总经理 副总经理 B线主管 C线主管 A线主管 针车车间主管 成型车间主管 冲裁车间主管 针车C课 冲裁C组 成型C线 针车B课 冲裁B组 成型B线 冲裁A组 针车A课 成型A线 原先的横向管理模式，各车间相对独立，每个主管各自负责自己的事务，各自为阵，各行其是，崇尚个人英雄主义，车间及车间之间的衔接、关联等异常事件成为大家推诿扯皮的黑洞，副总是总指挥，整天承担判官角色，琐事缠身，每个主管只从本车间利益出发，对整体效益的考虑胜少，因此企业整体效益低下。 未来的纵向流程式管理模式，每个主管负责从头到尾“一条龙”生产线，为一条线的结果负责，车间间的衔接由主管自己全程统筹，解决车间间的衔接断层黑洞及扯皮问题，各主管按各自负责线别业绩进行薪酬考核，以业绩结果论价值，线别间产生良性竞争，你追我赶，业绩飙升，副总的角色从“判官角色”向督导考核者角色转变，抽出时间外出学习，时间精力放在提升自我和引导下属管理理念及思维转变方面。