KA销售不等于KA管理.docVIP

KA销售不等于KA管理 当前“KA管理”对我们已不再是个陌生的名词了，身边越来越多的企业开始谈论KA管理，开始尝试KA管理。其中不乏成功的失败的。 　　L公司是一个知名的食品公司，其全国设有30多个办事处和销售点，全国营销网络已初具规模。为了降低营运成本同时适应零售巨头们的快速扩张，L公司营销总部决定，同全国性KA客户签定统一合同，实行全国联采，同时组建“重点客户部”，负责KA客户管理工作。合同签定后，年末发现销量并未增长多少，反而费用增长了很多。各分销机构、经销商投诉不断。主要问题集中在三个方面： 　　一、配送问题。以家乐福为例，北京市场是L公司的重要销售市场，产品在当地市场占有率很高，当地分公司同家乐福北方区域签定的合同费用不足四个点；华东区是L公司的弱势市场，尤其是上海市场。上海分公司同家乐福的合同费用超过八个点。通过客户部门的谈判，全国合同费用确定在七个点。很多原来低于此费用的分公司、经销商纷纷提出：不赚钱！不想做家乐福了！　 　　二、促销协同问题。L公司同KA客户签定了一年四次的全国性DM活动，每次全国性DM一出，各地经销商、其他渠道客户纷纷声讨，要求同样的促销政策要求跟价、补损等等……… 　　三、货款分配问题。费用分配问题。部分KA客户结款不及时，企业、经销商、KA客户之间费用、帐款的转移等让L公司管理层大为恼火，究竟问题出在那里？！ 　　通过一段时间的学习与调整，L公司明白了，其实前期所做的不是KA管理，而仅仅是KA销售或者说是全国客户销售。 　　KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。 　　L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效KA管理的关键。 　　（一） KA团队的整体战斗力问题 　　组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。 　　KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢。 　　（二） 协同过程中的几点问题及解决方法 　　1、总部签署的全国促销协议，部分KA店竟然不执行或执行不到位（如门店特殊陈列等），这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题。 　　2、各地经销商、办事处对促销计划不了解，执行不到位等。 　　3、KA店促销品管理混乱。 　　4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。 　　解决办法： 　　Δ　KA管理人员在同KA总部签署相关协议前，应提前将协议内容传KA各地门店及相关分销机构，三方确认后，再报KA总部，确定相关事项，开展促销活动。 　　Δ　根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估，然后确定促销品数量，实行专品专用。 　　Δ　对促销活动管控设垂直管理，KA总部于各地设专人负责促销活动的控制与事后评估。 　　Δ　活动预演期间，请经销商与相关人员参与。 　　二、KA客户配送问题 　　KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴： 　　1、全国统一配货。此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。 　　2、委托各地经销商送货。这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。 　　3、企业于各地设立相应的分销机构（办事处等）自行运营，专门负责KA客户的营销工作。这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。 　　4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： 　　Δ　企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。 　　Δ　将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者