績效評核與改善.pptVIP

學習目標 說明績效評核的目的並解釋績效評核有時候可能失敗的原因 找出有效評核計劃的特性 描述不同的評核資訊來源 說明績效評估的各種方法 簡要說明有效的績效評核面談特性 您對績效評估的看法 評估的方式有時候太主觀，讓員工心生不平 評估較重視短期成就，而不是長期的改善和學習 績效評估只對極端有用，即只在評估高度效能或高度無效能的員工時才有用，而為數眾多的中間員工並不太有用 有些人主張績效評估並不鼓勵團隊工作，因為太重視個人的成就，以自我為焦點，而不是以團隊為焦點 績效評核與其他HRM功能 績效評核 績效評核的目的 評核計劃失敗的原因 缺乏高階管理的資訊和支持 不清楚的績效標準 評等者的偏見 流於形式 計劃的目的有所衝突 關於評核的管理議題 相對於所花的時間和精力，管理者覺得好處太少或根本沒有好處 管理者不喜歡評核面談時的對質 管理者非常不擅長提供評核的回饋 評核判斷的角色與協助員工發展的角色相衝突 常見的評核問題 讓我們來計算一下 建立績效標準 績效標準的特性 遵守法律 Brito 對抗 Zia 最高法院規定績效評核如同甄選程序一樣，必須遵守同樣的有效性準則 Albemarle Paper Company 對抗 Moody 最高法院發現員工拒絕接受標準模糊、以每位監督者自我詮釋的方式來評核 績效評核的法律指導綱要 績效標準必須與工作有關 評核之前應發給員工一份工作標準的書面影本 管理者必須能觀察到要評分的行為 監督者應接受訓練，以便正確地使用評核表 組織應與員工公開討論評核的問題，並提供輔導和指導，以改良績效 良好的程序必須建立在讓員工表達對評核的不滿 評核的各種來源 績效評估的來源 管理者/監督者評核 監督者評核員工，並由監督者的上司檢閱. 自我評核 由員工評估自己，通常在績效面談之前先填好評核表 部屬評核 由部署評估管理者，較適用於發展性目的 績效評估的來源 同儕評核 由同事相互評估，並彙整成一份評分結果，提供監督者作最後評核使用 團隊評核 基於全面品質管理原則，評估團隊績效而非個人績效 顧客評核 使用內部和外部的顧客評核 360度評核的優缺點 優點 系統內容較豐富，因為資料是從不同觀點收集來的 資訊的品質較佳(參與評估人員的品質比數量重要) 強調內部/外部顧客和團隊，與TQM互補 可以減低誤差和偏見，因為回饋來自於許多人，而非單一個人 由同儕和其他人那裡得到的回饋，可以增加員工的自我發展 360度評核的優缺點 缺點 因結合所有資料，此系統相當複雜 若員工感到評估者有串通之嫌，回饋將具有脅迫甚至引起憤怒 意見可能有衝突，雖然從各自觀點來看都是正確的 系統需要訓練以有效運作 員工可能會串通或有賭博行為，而使評估無效 若評估是以匿名方式進行，則這些參與評核者可能無法信任 360度評核系統之安全措施 確保匿名 讓參與評估者負有責任 防止系統「賭博」 運用統計步驟 找出和確定誤差 訓練評核者 評估者誤差 集中趨勢誤差 所有員工都得到平均分數的一種評分誤差 過寬或過嚴的誤差 一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評分者給予員工過高或過低的分數 近期誤差 一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評估的基礎大多以員工近期的行為表現為主，而不是考量整個考核期間的行為 評估者誤差 對比誤差 一種績效評分上的誤差，該誤差來自於一位員工和之前其他員工的績效相比之下，相對較高或較低的偏誤 類我誤差 一種績效評分上的誤差，該誤差來自於評核者膨脹對員工的評價，只因為和該員工有共同的背景 回饋訓練 績效面談 不僅提供給員工其評估結果的知識 可以使許多管理者和員工討論當前的問題 定訂未來的目標 訓練技能 有效溝通 診斷績效問題的根本原因 設定目標和方針 績效評核方法：特徵法 績效評核方法：特徵法 圖解評等尺度 績效評核特徵法的一種，評估者根據員工的各種特徵或特質評估其達到的尺度水準 混合標準尺度法 績效評核特徵法的一種，類似其他的評等尺度方法，但以和標準做比較為基礎(比標準更好，和標準相同或比標準更差) 圖解評等尺度法的範例 混合標準尺度的範例 績效評核方法：特徵法 強迫選擇法 績效評核特徵法的一種，要求評估者從陳述句中做出選擇，以區別成功與不成功的績效 論文評核法 要求評估者寫一份報告，詳加描述員工的行為 績效評核方法：行為法 績效評核方法：行為法 重要事件法 找出促使工作成功的重要工作任務的一種工作分析方法 行為加註評等尺度法 由一系列的垂直尺度所組成，每一個都是重要的工作績效構面 行為觀察尺度法 衡量員工每個行為的出現頻率 市立消防公司使用BARS的例子 行為觀察尺度的範例 績效評核方法：結果法 目標管理 由員工和管理者共同設定目標，以員工達成這些目標為基礎來評估員工績效的一種管理哲學 在目標管理計劃下的績效評核 平衡計分卡 各種評核方法的摘要 評核面談的