培训如何转变为企业效果.docVIP

培训如何转变为企业效果 每当参加企业参加一次培训，尤其是公开课、总裁班或者训练营之类的课程，现场听得非常激动，但是热情过后，一切回归。也有很多的企业，出去参加了很多课程,回来以后也非常积极地和管理层分享,并且理所当然的认为或者期待管理层也去照做并且产生好的结果,但是现实情况却是无可奈何，这究竟是为什么呢？企业的抱怨是团队的执行力不够，但是很多情况下，企业恰恰是去参加了所谓的执行力的课程，这又为何呢？ 其实我们忘记了一个非常基本的原则,那就是课堂上讲的成功故事或者管理技术与自己企业目前所处环境的匹配度,如果匹配度相差不远,就一定会实施成功吗? 我们大家要知道，任何一项管理技术或者任何一个老师所讲的课程，都是有道理的，但是这都是站在面上来讲的，对于一个具体的企业，实际上是一个点，点与面的差别就大了，对于一家具体的企业，管理只有合适的，没有最好的，别忘了任何伟大的战略必须有个非常强的执行团队在做配合,都必须先看清自己企业的实际情况，根据自己企业的实际现状来进行的。 ? 并没有打击任何所谓的管理策略和方法,我本人是做企业出身，也喜欢学习很多东西,目前也是培训师，但是每当我给企业培训的时候，我总是建议企业最好采用咨询式的培训方式，因为这样给企业带来的是如何结合企业的实际情况来进行培训，如何将培训的知识转化为企业能够落地执行的方法。比如在TOC管理技术培训的时候，原本生产管理培训只要一天的课程，我建议企业拆分成三到四次，周期可以拉长，这样的话理论讲完以后，团队一起探讨执行方案，执行方案探讨完以后，现场进行指导执行，下一阶段再进行下一步的课程，同时检查上一阶段的成果。 比如：TOC生产改善方法导入的时候,我们要求禁止局部效率,进行控管投料追求整体效率,要知道要执行这个改变,遇到的阻力太大了, 尤其是绩效方面的阻力，那么分哪几种导入方式呢? ?一、和大家培训TOC理论知识,玩TOC游戏,培训完以后，企业团队进行研讨：瓶颈工序在哪里？瓶颈工序如何突破？非瓶颈工序如何进行投料管控？ 二、培训完了之后,请管理团队一起做改善方案,做完方案后，带领企业团队进行现场指导：确认瓶颈工序、确认投料方式、确认DBR+BM的计划方式。 三、阻力在哪里？探讨破解阻力的方式。 四、团队假装去执行, ,每个阶段汇报改善进度,评估任何一个公司改善是否有成效的标志只有三个,一,公司的净利是否通过改善得到了增长,二,公司的库存是否在下降,三,公司的经营费用是否在下降,如果都是否定的话,其它的一切都是扯淡.TOC也是一样,如果应用了TOC很长一段时间,这三个指标都没有任何变化,我们需要检讨实施的过程. 五、当我们学习了一种新的方法之后,作为最高管理层应该带头去执行,如何执行呢?和你的团队一起来检验这个新的方法和你公司策略,环境的匹配度,如何检验?当然不只是纸上谈兵,和你的干部一起到执行战略的现场一起来检验,并且执行其中非常关键的一条战略(如果你自己都做不到,别要求你的团队去做),如果你能做到这一点,一定会向现场传达三个信息,一,老板这次来真的,二,老板和我们一起检验这个方案的有效性,体现了非常务实的精神,三,最重要的是,如果你每天持续去做,这时候你的管理团队文化就会发生翻天覆地的变化,比如TOC要求禁止局部效率,这时候你如果去现场看到局部效率,除了大声纠正,你没有别的招,相信我,坚持一个月,你的现场就会看到改变,因为你的方向被植入到你的企业当中,如果执行正确,产生的结果会带来非常正面的改善效果,所以与其在会议室谈半天不如去现场一试,只有这样你才知道合不合适,股神巴菲特曾经说过,当海水退潮的时候,才知道谁在真正裸泳,应用到管理方面也是一样的,只有当真正去执行的时候,你才知道什么假理论和真实践,如果你把这种态度真正植入到整个公司的时候,你会发现你的团队文化就会发现改变,而且也能培养出一个企业团队真正的领导力.如果我们能通过行动让一个企业的净利,库存成本和运营成本在不断改善的时候,这时候估计你干其它任何事情,你的员工都会愿意追随你,因为从中可以体现出你强大的领导力,否则,即使你把饼画的多大,也没有人会感兴趣