企业管理和管理企业有何共同与不同之处.docVIP

我和我的团队们总共做过的微观企业管理研究与咨询项目，早已经超出身经百战。但是最令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业“这些最基本的概 念，并不是BSC、EVA等具体的方法。朋友们，先别笑我”无知“，虽然书本和专家都有众多解释，但是与指引思考和决策，所有做过决策的实践者们深知”是 远远不够的”。 　　一、开垦好管理体系的土壤企业治理 　　欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地?答案就在于此。 　 　13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除 了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。 　　为什么呢? 　　欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”!这就相当于“一颗一颗的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里。并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。 　　我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”! 　　我们经常讲解4P模型，但是真实用在企业营销实 践中有几个呢?我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不 重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4P-4C-4R等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成 熟度与西方没法比拟。 　　如何开垦企业这一土壤呢? 　　1、明确企业成长阶段 　　一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展;在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争;在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。 　 　在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供 应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪 80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。 　　2、明确企业运行形态 　　一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。 　　作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导土地们的时候。能力=企业; 　　老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业; 　　公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。 　　有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难题。 　　股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢?这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。 　 　集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管 理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。 　　品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。 　　我们如果忽略这些具体“土壤问题”，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程。 　　二、因地制宜地种植树木管理体系 　　解决上述企业问题的科学与艺术，就是管理企业的问题，而不是企业管理。但是如何在不同土壤上开始种树呢?荒地种粮这是中国企业家特有的本事。这要把握好下列步骤，详细内容见《坐标：未来全球领袖的管理变革》 　　市场化治理实现企业规模越大越分穷，把独有的“资源”更替开放化驾驭资源的“能力”。但是为何企业盈利能力越来越强呢?企业的资源流逝，而企业驾驭资源的能力却强大企业来。包括资金、人才、信息、物料等等，企