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论历城电力的增供扩销策略与实践 吴宾宾 （国网山东济南市历城区供电公司 客户服务中心 济南250012） 摘要：受宏观经济形势影响，近年来历城区供电公司电量增长放缓，销售电量同比增长低于计划水平，甚至出现负增长现象，直接影响了企业的可持续发展水平。严峻的形式促使电力企业必须进一步加强对用电客户的挖掘、建设和服务。文章以历城电力增供扩销策略和实践为主题展开论述。 关键词：用电客户；增供扩销；历城电力 一、历城区供电公司现状 济南市历城区南依泰山、北靠黄河，素有“齐鲁首邑”之称，全区辖13个街道办事处、6个镇，人口112万，总面积1298平方公里，自南向北呈山区、丘陵、平原、沿黄地貌分布，从东南两面拱卫济南，是济南市最大的市辖区，是省会现代化建设拓展的主体空间。 历城区供电公司现有职工580人，固定资产9.13亿元。下设10个供电所，拥有110千伏变电站8座、35千伏变电站7座，2012年供电量达21亿千瓦时。公司坚持“三新”农电发展战略，加快电网建设，注重稳健经营，夯实管理基础，深入推进“一强三优”现代公司建设，先后被授予“国家一流县供电企业”、“国网公司新农村电气化建设先进单位”、“国网公司科技进步标杆单位”、“山东省文明单位”、“山东电力集团公司综合管理标杆单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”等荣誉称号。公司在山东电力集团公司2012年度综合业绩考核中升至全省第1名，综合实力评价名列国家电网公司独立核算县供电企业第9名，成为山东省农电系统排头兵。 二、存在问题和弊端 1、对增供扩销重视程度不够。 对供电企业来讲，电量就是企业的生命线，所有的生产、经营工作都应该紧紧围绕增供扩销这一主题。公司党委对增供扩销工作高度重视，在各级会议上均多次强调，召开专题会议研究制定增供扩销措施。然而全公司上下仍未形成一切以客户为中心，以全力满足客户的用电需求为导向，来实现增供扩销的统一认识，政出多门、各自为政，注重部门利益的现象仍较严重，没有做到全局一盘棋，难以形成全局合力，工作措施难以落实，工作推进步履维艰。 2、对增供扩销的认识不清。 其一，对责任部门认识不清。一说起增供扩销，普遍认为是营销部门的工作，再往具体说，甚至认为应该是业扩班组的工作。没有认识到增供扩销应该是全公司每个部门、每个人的责任。没有责任，则没有压力，就难以自觉自愿的完成工作配合。 其二，对增供扩销工作内容认识不清。公司员工中存在一种较为普通的认识，即增供扩销的主要工作是提高业扩报装速度和容量，通过新增的用电负荷来带动电量增长。这种想法其实是把增供扩销的工作内容大大缩小了。 3、工作流程和制度仍需改进提高。 公司2013年初制定下发了《2013年业扩报装管理工作实施意见》、《历城供电公司业扩报装提速实施意见》、《业扩报装实施细则》和《业扩报装考核细则》等一系列文件，规范了业扩各相关部门职责、各环节工作流程和管理考核。存在的主要问题，一是在实际工作过程中遇到一些新问题，需要不断修订制度，提高工作流畅度；二是制度的制定还是仅仅从业扩报装的角度着手，没有从全局的层面制定增供扩销管理办法，制度的覆盖面不够。 4、工作范围和措施还需要进一步拓广。 现有主要增供扩销措施主要以提高业扩报装速度为目标，应从巩固存量市场、发展增量市场，开拓新兴市场三个方面着手，开拓思路，制定合理可行工作制度和措施。 5、绩效管理没有落实到位。 现有粗放式绩效管理难以定量化衡量每位员工的工作量和工作成绩，激励机制缺乏能动性，平均主义、大锅饭的现象普遍存在，不能很好的调动员工开展增供扩销工作的积极性和主动性。工作中，积极能干的员工总是处于满负荷或超负荷工作状态，而部分员工不愿意承担工作责任，满足于少干或不干。但是两者在薪酬收入上一样，甚至有时候能干的员工收入更少，因为干的越多，犯错的机会就越多。长期以往，使得能干的人也失去了上进心和责任心。部门负责人和相关班组长感到推进工作力不从心，绩效管理流于形式。 三、解决问题的指导思想 根据国网公司“三集五大”总体部署，适应营销发展新形势，以客户为中心、市场为导向，以提升市场应变和客户服务能力为目标，坚持集约化、专业化、扁平化方向，进一步创新管理模式，优化业务流程，实现业务模式、服务标准和工作流程垂直、规范、统一，建立“购、供、售”一体化全过程营销管控体系，推动营销服务由“业务导向型”向“客户导向型”转变，实现企业增供扩销目标。 主要工作思路：全员参与、合理分工、细化责任、量化考核。全员参与就是充分调动全体职工积极性，发动公司各部门参与到增供扩销工作中来；合理分工、细化责任就是完善规章制度，明确增供扩销工作内容、工作措施、部门职责，各部门内部也要建立完善的内部管理制度，在全公司建立工作有序、管理有责、高效运行的内部运行机制；量化考核是根据绩效管理的科学方法将各部门的工作目