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企业集团化的产品研发管理体系构建 　　在与企业探讨研发管理体系建设的过程中，经常有企业研发管理层咨询集团化企业研发体系构建的问题。集团化企业具有业务种类多，业务跨度大的特点，因此我们首先要对集团化企业研发工作进行划分，对于多业务单位(/多产品线)的企业集团的研发工作，可概括为3类： 　　第1类：前沿技术研究、技术发展趋势分析和跟踪、探索新技术新领域等，这部分工作与企业具体的业务单位和现有产品开发不直接相关，关注于企业如何预测未来的技术发展趋势，如何寻找未来高成长的技术、产品、服务、市场等，以制定长期的策略目标来保持竞争优势。 　　第2类：与多产品线相关的公共技术研究和开发工作，关注于分析哪些技术是产品线之间共享的技术，如何在产品线之间共享技术等。 　　第3类：具体的产品开发工作及与产品开发直接相关的技术研究工作，关注于企业如何有效的组织跨部门的产品开发团队、制定产品开发计划、监控产品开发项目进展;如何进行产品定位，如何提高产品的竞争力;如何规划产品开发的技术预研工作，如何组织好与产品开发直接相关的技术攻关工作;如何加速产品开发周期，如何确保产品质量，如何降低产品成本等。 　　集团化企业研发体系的构建，就是要确保这3类工作都得到很好的开展，要做好这些工作，我们要在很多方面作出努力，其中，处理好以下几个方面的问题至关重要：研发组织结构的问题、技术研究和产品开发间关系的问题、技术研究预算与费用管理等问题。 　　一、 如何构建集团化企业研发组织结构 　　要构建集团化企业研发体系，首先需要建立一个良好的组织架构，理清各研发组织单元之间的关系。 　　集团研发组织架构通常可采取2层架构模式或3层架构模式： 　　2层架构模式：即由集团层面的研究机构和子公司层面的各业务单位研发部门组成，集团研究机构负责第1、2类研发工作，业务单位研发部门负责第3类研发工作。 　　3层架构模式：即由集团层面的研究机构，加上跨业务单位的独立研发机构，再加上子公司层面的各业务单位研发部门组成，集团研究机构负责第1类研发工作，跨业务单位的研发机构负责第2类研发工作，业务单位研发部门负责第3类研发工作。 　　对于国内大部分企业来说，笔者认为更适合采取2层架构模式： 　　1. 集团层面的研究机构——集团研究院，下设： 　　技术规划部门：负责收集技术情报，跟踪分析技术发展趋势;负责与集团战略规划部门协作，根据业务发展战略制订技术发展规划等工作。 　　基础研究部门：负责前沿技术研究、探索新技术新领域;负责与高校、国家科研院所合作进行基础技术产业化等工作。 　　跨业务单位的共享技术研究部门，可按应用领域，根据业务单位技术研究的相似性进行划分。如某化工集团为其属下9个业务单元建立了若干个共享的技术研究部门，包括影像材料研究部、抗菌材料研究部、精细化工研究部等。某家电集团设立了多媒体技术研究部、制冷技术研究部等跨业务单位共享的技术研究部门。 　　2. 业务单位(子公司、分公司或事业部)层面的研发机构 　　负责具体的产品开发工作及与产品开发直接相关的技术研究工作，确保各自所在业务单位的产品具有足够的竞争力。各业务单位研发部门的建设，则可参照IPD体系构建(关于IPD方面，汉捷有专门的培训和文章，在此不再赘述)。 　　另外，集团层面还要设立技术管理部门，承担研发体系组织建设任务，包括为集团提供组织结构优化建议，配合集团人力资源部门负责干部管理，推进各子公司的研发流程优化，制定研发管理政策和制度等工作。 　　二、 如何解决技术研究与产品开发之间衔接的问题 　　不管采取何种架构模式，技术研究与产品开发之间的衔接始终是集团研发体系构建的关键问题。技术研究是为企业业务发展服务的，为企业产品开发服务的，不管是新技术研究项目，还是跨业务单位的技术攻关项目，或者是与某产品相关的技术预研和技改项目，都应该服从于业务发展的需要。我们可以从2个方面考虑二者的衔接问题： 　　1. 建立产品与技术规划体系，做好技术规划，集团研究院参与制订集团业务战略和各子公司业务战略，并据此制订技术规划，确定新技术研究方向，确定新技术研究课题，确定跨业务单位的技术研究课题等。各子公司研发部门参与制订各子公司产品规划，根据产品规划制订技术规划，确定技术预研项目和技改项目。同时，定期回顾技术规划，在集团或子公司业务规划调整时及时调整技术规划，从而使技术研究更好的与集团的业务发展结合起来。 　　2. 建立技术项目立项评估机制，除新技术研究课题外，其他技术研究项目立项时必须分析其对产品开发的价值，必要时还可以将技术研究项目的预算和经费与技术研究成果对产品开发的价值适当挂钩。跨业务单位的技术研究课题由集团研究院和各相关子公司组成评估小组，对技术研究课题对产品开发的价值进行评估，各子公司技术预研项目和技改项目对产品开发的价值由各子公司