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使命管理、愿景管理与价值观管理 雀巢的创始人亨利·雀巢本来是一个药剂师，他非常喜欢小孩，但是结婚后一直不能生育，于是这种对孩子的爱升华为一种伟大的爱。在十九世纪中叶，亨利·雀巢所居住的瑞士沃韦地区的婴儿死亡率居高不下，根据研究，营养不良是小宝宝不能存活的主要原因。1860年，亨利·雀巢开始研究可以减少婴儿死亡率的奶制品，直到1867年，他终于成功发明了第一罐婴儿麦粉，这样的人工奶制品可以供城市无奶母亲的婴儿食用，也就是这一年，雀巢公司正式成立，而亨利·雀巢将他一生的精力都投入在这个领域。 就像是母体中孕育的胎儿，在企业成型之前，他已经有了他的体貌、性格，这一切是他的父母——企业创建者所赋予他的。随着一代代管理者思想的融入，优秀基因得以保存的同时，新的文化元素在不断生长，企业的性格逐渐变得多元而生动，由文化所主导的管理思想保障了企业的稳定发展，继而形成独具个性的品牌文化。 企业的文化氛围是品牌的先天基因，而大多数中国企业依然存在重品牌轻文化的思想，导致一些经过艰苦努力已经确立市场地位的品牌接二连三跌倒，事实上，这种情形在上个世纪八十年代的美国已经发生过。 1980年7月，重视技术与品牌形象的美国产品屡屡败给日本，连让美国人自豪的以高技术含量著称的IBM也被日本抢占了亚洲的大片领土。NBC发表评论：If Japan can, why can not we? 美国人震惊，派出以经济学家、政治学家、心理学家等组成的考察团先后两次专程到日本考察得出结论： 帕斯卡和阿索斯在《 The art of Japanese management》中提出：“企业管理的现实并不是独立的，它是由社会文化决定的。” Peter Drucker提出“管理不仅仅是一门学科，还应是一种文化。 于是美国人提出“向日本学习，拯救美国”的Z理论，即：A （美国）+ J（日本）=Z（交融）。Z理论触及了“管理哲学”，日本第一的当头棒喝，打开了“美国管理” 的思想层面，使他们了解到日本的高级主管往往会写一本书，以表达其公司哲学。日本的企业早已进入“理念导向”，也就是“管理哲学导向”时代。 William Ouchi指出：“日本企业家最津津乐道的，乃是其“经营哲学”，他们以在企业中实践个人哲学为傲。管理哲学与企业经营融合为一，才是战后日本企业扎实发展之根本原因。” 1982年7月， Terrence E·Deal 和Allen A·Kennedy在研究了80家美国公司后肯定，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。 1984年，希克曼·席尔瓦在《Creating Excellence》中提出：“过去卓越的一些企业不再卓越。新时代的主要特征是变化，新时代的经营者要创造卓越必须使公司所采取的策略与企业文化相配合——文化·战略合金，让危机变成机会。” 危机过后，文化管理的路线成为美国乃至国际优秀企业的制胜法宝，而核心文化（使命、愿景、核心价值观）在企业的经营实践中起到了统领一切管理工作的强大作用。 使命管理 十几年前，海尔勇敢地喊出了“海尔，中国造”，在当时，国产家用电器一向被认为质低价廉，即使是出口也很少打出中国制造的牌子。海尔在中国家电工业走向成熟的时候，果断地打出“中国造”的旗号，一方面体现了海尔人的决心，另一方面也向世界宣告海尔所肩负的使命——振兴民族工业，让中国的家用电器走向世界。 几千年来，人类始终在思考生命的意义，对于存在价值的不同解释，造就了每个人不同的生活目标和行为准则。企业也同样需要解答“为什么存在”这一哲学命题，对这个问题的最初思考来自于企业的创办者，随着企业的发展，这个问题的答案被不断提升，并成为每一个组织成员的共同信仰，这就是企业使命（mission）。 使命管理是美国德鲁克基金会主席弗朗西斯偐·赫塞尔本在2000年10月11日“21世纪管理国际研讨会”上提出的。她指出：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”。并认为：“使命之所以如此重要，是因为它表达了我们‘为什么做’我们所从事的工作”。如果一个组织没有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”，这将永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。 使命的界定并非越宏大辉煌越好，固然伟大的使命可以让优秀的成员为之奋斗终生，但对于大多数普通员工来讲，当企业价值与个人价值相去甚远时，使命就变成了空洞的口号。理查德·巴雷特在马斯洛需求论的基础上，将企业使命界定为七个层次： 处在第一层次生存意识企业的第一需要是有足够的资本，如果不赢利或者没有资金支持，企业很快就会死亡，因此企业都需要把足够的财力作为首要的问题。然而，当企业深深陷于生存意识之中时，它们就会把取得业绩作为当务之急，而对未来的发展总觉得没有把握，总有一种不安全感和恐惧感。当社会要求它们按照一些基本的规范行事时，它