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集 权 权 分 组织规模 控制技术的发展程度 环境的影响 决策的重要性 影 响 集 权 与 分 权 因 素 下级管理人员素质 授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动 权 力 上级 下级 委任权力 分派任务 上级 下级 上级 下级 明确责任 授权的过程 授权的原则 明确具体 事前授权 选择合适的人授权 不可越级授权 授权适度 适度控制 组织设计：进行专业分工，使各 部分有机协调的过程 §2 组织结构设计 组织结构图 职务说明书 组织环境 人力资源 组织规模 战略 技术 二、影响组织结构设计的因素 为什么石墨 与钻石有如 此大的差异？ 三、组织结构的类型 The Types of Organizational Structure 直线制组织结构示意图 经 理 车间主任 车间主任 车间主任 班长 员 工 班长 班长 班长 班长 班长 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确，领导从属 关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。 缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。 适应对象：小型企业、个体工商户 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组 四班组 职能型组织示意图 职 能 制 以职能分工为基础的分级管理结构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协调困难 直线职能制示意图 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组 四班组 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 一班组 二班组 按专业化 原则组织 的职能参 谋系统 按命令统一 原则组织 的直线指挥 系统 缺点：协调工作量大，不利于培养全面管理人员 适应对象：中型企业 事业部制组织结构示意图 董事长 事业部C 事业部B 事业部A 采购部 销售部 技术部 人事部 财务部 开发部 投资部 事 业 部 制 事业部在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算。 原则：集中政策、分散经营 事 业 部 制 优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核 缺点：机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难 适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业 矩阵制组织结构示意图 总经理 研发 财务 制造 营销 A项目组 B项目组 C项目组 工商学院院长 管理系 主任 会计系 主任 财务系 主任 财务学 教授 市场系 主任 本科生 项目经理 MBA 项目经理 一个矩阵型工商学院的关键职位 矩 阵 制 在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：资源共享，集中优势解决问题。 缺点：员工卷入双重领导。 适应对象：环境多变，创新性强，工作任务需要多种技术的组织。 网络型组织结构 经理 关键部门 协作 工厂 广告 代理商 销售 代理商 管理顾 问公司 以一个精干高效的经理小组为核心， 通过正式合同、契约、长期协议整合 外部优势资源开展业务经营活动。 优势 灵活迅速 增强能力 成功运作条件 1、经理人员具备较 高的独立工作和协 调沟通能力 2、相互信任 3、优势互补 网络型组织结构 集团控股型组织结构 母公司 子 公 司 关联 公司 §3 组织文化 Organizational Culture 青年学者许宏十分精辟地阐述道：“这里‘文化’不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理…… 不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是管理活动，而是造成那种管理方式的原因……总之，企业文化是一种渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在” 。可见，文化是企业的内在素质。 一、组织文化的概念 员工经过长期的生产 实践培育起来并共同 遵守的目标、价值观、 行为规范的总称 二、组织文化的结构 物质