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跨国公司的采购管理　跨国公司的采购管理企业在竞争中能否制胜取决于实力。 　　领先的核心技术是实力，英明的经营决策是实力，优秀的人力资源是实力，可观的规模效应、优良的企业资产和科学的管理体系等等，都是有实力的企业所应具备的。 　　然而，除上述先决条件外，企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。成本乃生存之道，经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。以原材料、零配件采购为例，若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，采购作为企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为，采购管理对企业就意味着使购买物有所值。 　　采购管理离不开三个主题：降低成本、提高质量、提高效率。既然采购是“外部”购买行为，也还意味着供应商和客户之间的利益关系并不完全一致。为此，要在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础展开采购行为。 　　现在国内大部分企业存在着一个误区，即采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，但企业间的利益关系更为本质并且具有决定性。在采购管理方面，跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。 　　跨国公司的采购操作 　　许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克（Nike）公司就是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商———布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。 　　耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过采购得以实现。 　　认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，1万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过采购获得。 　　世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过采购获得的消费者研究、零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。这几年来，可口可乐公司也开始对生产进行采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。 　　微软注重研发，可口可乐注重市场，并非偶然。提到微软，人们首先想到的是好用的软件；提到可口可乐，人们首先想到的是充满活力的广告和地道的美国文化，大概除了供应商本身，没有人会去注意“office软件的包装是哪里生产的”、“可口可乐的水是那条河里的”等问题。 　　可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得，这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。 　　在采购中融入技术创新 　　从某种意义上说，厂商的产品是供应商的产品的组合。产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾处理器和采用奔腾处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这说明供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。 　　厂商和供应商的关系看作以一个才厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的砝码。 　　美国通用汽车公司从80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位；雅马哈公司甚至将非关键零配件的研发工作全部交给供应商去做。 　　供应商的技术创新一般有两种类型：一是为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入新的设备、优化生产工艺等活动；这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。二是为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附