集团公司筹建细则.docVIP

美佛儿教育集团公司 筹建实施细则 新华信管理咨询 2004年6月 目录 一、前言 3 二、美佛儿集团公司的权责定位 3 1.我国成熟的集团管理模式分析 3 2.美佛儿集团公司应采取的集团管理模式 4 3.美佛儿集团公司和下属学校的权责划分 5 三、美佛儿集团公司组织结构设计 6 四、美佛儿集团公司各部门职责 6 五、美佛儿集团公司筹建的具体事项说明 8 1.集团公司资产规模 8 2.集团公司税务筹划 8 3.集团资金如何统一运作 9 4.集团公司筹建实施步骤 9 美佛儿集团公司功能定位及组织结构实施细则 一、前言 根据美佛儿教育集团的战略目标及发展规划，成立集团公司是整合集团内部资源，提升核心竞争力和增强市场地位的重要组织保证。 在“为什么要成立集团公司”和“集团公司成立在什么地方”这两个问题确定之后，集团公司如何成立，成立之后集团公司的功能和定位是什么，以及集团公司如何开展工作等问题就是美佛儿教育集团董事会亟需解决的问题。 二、美佛儿集团公司的权责定位 1.我国成熟的集团管理模式分析 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 根据企业集团战略目标、内部产业结构、集团规模大小、集团集分权程度的等因素的不同，可以将集团公司对内部成员企业的管理模式分为下列三种类型。 财务管理型 战略管理型 操作管理型 公司与下属分 公司的关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 发展目标 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 管理手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制 战略规划和控制 营销/销售管理 业务运营管理 新业务开发 人力资源 应用方式 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 权力分配 分权 集份权 集权 2.美佛儿集团公司应采取的集团管理模式 综合分析，美佛儿集团公司目前比较适合的管理模式是战略管理型和操作管理型的结合，集团公司没有具体的业务部门，主要通过各职能部门以战略规划、财务预算体系、学校高管人员任免和考核等手段对下属学校管理和控制；但是对下属学校部分金额巨大，以及具有规模效应的业务项目进行直接控制，如集团公司品牌建立和维护，大型营销活动，基建支出，大宗采购，等等。 分析项目 说明 权力分配需求 地域因素 石竹山学校、美佛儿学校、集团公司分别处于不同的城市 分权 产业领域 石竹山学校和美佛儿学校业务范围基本一致 集权 企业发展阶段 石竹山学校成立时间较长，已经处于一个稳定发展阶段；美佛儿学校成立不久，正处于快速成长阶段 分权集权相结合 集团发展目标 美佛儿集团的业务范围是教育产业，并在多元相关领域拥有领先的市场地位 分权 3.美佛儿集团公司和下属学校的权责划分 战略规划权： 总部组织制定集团总体战略并细分各学校子战略，各学校组织实施 投资决策权： 总部负责行业／市场研究，进行投资决策。 学校对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批； 学校基建投资等重大投资决策由总部审批； 物资采购权： 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门； 经营计划和费用预算权： 通过“经营目标责任书”下达经济效益指标； 对关键绩效指标，招生收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款、教学业绩等进行跟踪控制，并纳入对校委会的考核范围； 总部学年初审批决定各学校的费用预算额度； 下属学校拥有限定额度内的资金审批权，额度以上报总部审批。 业务控制权： 各学校日常教学和业务管理权限在学校； 各学校执行定期经营分析报告制度和重大事项汇报制度。 人事权： 总部人力资源部会同总部领导对学校主要经营者进行任免、考核； 学校领导享有中层及以下人员的任免和考核权； 总部人力资源部会同财务部对其下属学校的财务负责人进行任免考核奖惩； 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施。 财务控制权： 下属学校财务部负责人实行总部委派制； 学校在预算范围内具有自主权； 每季度总部对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度； 每月初学校向总部财务部报送财务报表及分析报告； 品牌管理权：由总部统一管理集团公司及下属学校品牌形象。 营销、公关权限：那些具有规模效应的管理职能统一由总部执行。 三、美佛儿集团公司组