项目管理与实践(第二版)教学课件 作者 周苏 第10章项目采购管理.pptVIP

项目管理与实践 第10章 项目采购管理 自制-外购决策 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 第10章 项目采购管理 采购就是从外界获得产品或服务。企业选择采购信息技术服务，是为了 降低固定成本和经常性成本。利用规模经济效应，例如通过合并采购来节省信息技术软、硬件的成本 可以使客户组织把重点放在核心业务上。大部分公司并不从事信息技术服务业，通过采购信息技术服务，员工可以把精力放在对企业更重要的工作上 第10章 项目采购管理 得到技能和技术。通过从外界获取资源，组织可以在需要的时候获得专门的技能和技术 提供经营的灵活性。在企业工作高峰期利用采购来获取外部人员，比起整个项目都配备内部人员要经济得多 提高责任性。合同是一份要求卖方承担提供一定产品或服务的责任，而买方承担付款给卖方的责任的互相约束的协议。一个内容全面的合同能分清责任，并把重点放在项目的可交付成果上。由于合同在法律上具有约束力，所以卖方对按合同规定交付的工作更能负起责任 第10章 项目采购管理 项目采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程，主要过程包括以下内容： 采购计划编制，包括采购什么和何时采购。这一过程包括：决定购买什么；确定合同的类型；编制工作说明书。所谓“自制-外购决策”就是组织决定是自己内部生产产品或者提供服务，还是从外界购买产品或服务更为有利。作为采购计划编制过程的一部分，项目组还要制订一个采购管理计划 第10章 项目采购管理 询价计划编制，包括拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商。该过程包括编写采购文件，比如建议邀请书，还包括制订评价标准。在询价计划编制过程结束时，组织通常要发布建议邀请书 询价，包括获得报价、标书、出价，或合适的建议书。该过程通常包括采购文件的最后形成、广告、投标会的召开以及获得工作建议书或标书。但偶尔也有不采用正式的询价过程而进行的项目采购 第10章 项目采购管理 供方选择，包括从潜在的卖方中进行选择。这个过程包括评价潜在的卖方、合同谈判和支付合同费用 合同管理，包括处理与卖方的关系。这个过程包括监督合同的履行、进行支付、合同修改。到合同管理过程结束的时候，项目组期望承包出去的大量工作已经完成 合同收尾，即合同的完成和结算，包括任何未决事宜的解决。这个过程通常包括产品审核、正式验收和收尾以及合同审计 第10章 项目采购管理 采购管理过程中，每个阶段结束后通常有一些重要的里程碑事件。例如： 采购计划编制之后是自制-外购决策，如果没有必要购买,那么就没有必要再进行采购管理的其他过程 询价计划编制结束时是发布建议邀请书 询价过程之后将收到建议书 供方选择结束时应该裁决是否签署合同 合同管理过程之后卖方会完成合同所规定工作的大部分 合同收尾结束时，将会有一个正式的验收及合同收尾 10.1 自制-外购决策 在许多IT应用领域中，直接获取 (购买) 常常比自行开发的成本要低得多。项目经理面临着是自制还是外购的决策，包括 (1) 购买可直接使用的产品 (或被授权使用) (2) 购买“具有完全经验”或“具有部分经验”的产品构件，然后进行修改和集成，以满足特定的需求 (3) 由一个外部承包商根据买方的规约定制开发 10.1 自制-外购决策 在某些情况下 (如，低成本的PC软件) ，直接购买并试验比起对可选的软件包进行冗长的评估要便宜得多。而对于比较昂贵的IT产品，可采用下列指导原则： 建立所需IT产品的功能及性能规约，定义任何可能的可测量特性。 估算内部开发的成本及交付日期。 选择3 ~ 4个最符合需求的候选产品，或者选择能够有助于建造所需产品的可复用产品构件。 建立一个比较矩阵，对关键功能进行仔细比较。或者，进行基准测试，以比较候选产品。 根据以前产品的质量、开发商的支持、产品的方向、以及其名声等，来评估每个候选产品包或构件。 联系该外购产品的其他用户并询问其意见。 10.1 自制-外购决策 在最后的分析中，自制或是外购的决策是根据以下条件决定的： · 软件产品的交付日期是否比内部开发要快？ · 购买的成本加上定制的成本是否比内部开发该软件的成本要低？ · 外部支持的成本 (如一个维护合约) 是否比内部支持的成本要少？ 这些条件可以用于上述的每一个可选的获取方案中 10.1 自制-外购决策 从概念上讲，外购是非常简单的。项目的这部分活动被承包给第三方厂商，他们能够以较低的成本和较高的质量来完成这项工作。公司内部需要做的工作被降至仅仅是合同管理活动。 外购的决策可以从战略及战术两个级别进行考虑。在战略级，商业管理要考虑是否软件工作的绝大部分可以承包给其他厂商；在战术级，项目管理者要确定是否项目的部分或全部能够通过外包部分软件工作的方式而被很好地完成。 不考虑其他很多因素，