项目管理内容汇总(详细).docVIP

项目管理重要内容汇总 质量控制点(P164) 施工过程或工序的施工质量不易或不能通过其后的检验和试验而得到充分的验证，或者万一发生质量事故则难以挽救的施工过程，针对该特殊过程，要设置质量控制点。 设置原则：①对工程质量形成过程产生直接影响的关键部位、工序或环节及隐蔽工程；②施工过程中的薄弱环节，或者质量不稳定的工序、部位和对象；③对下道工序有较大影响的上道工序；④采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节；⑤施工中无把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节；⑥用户反馈指出和过去有过返工的不良工序； 施工前按一般过程质量控制的规定执行外，还应由专业技术人员编制施工作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。施工阶段要加强质量控制。见证点、待检点。 项目设计质量控制的核心（P176） 使用功能和安全可靠性 招投标法规定的招标方式（P247） 公开招标和邀请招标 动态控制原理：两步(P56) 项目目标动态控制的准备工作：对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值； 在项目的设施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：①收集项目目标的实际值；②定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；③如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 如原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现，要进行项目目标的调整，然后回到第一步，进行项目目标的动态控制。 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 围挡的两个高度（P239） 一般地区、路段不低于1.8m；市区主要路段不低于2.5m； 施工现场的围挡必须沿工地四周连续设置，不得有缺口； 材料 砌体、金属板材；坚固、稳定、统一、整洁、美观 作用：文明施工和降尘； 项目管理规范的两类文件（P48） 规划大纲 由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。依据、程序 实施规划 由项目经理组织编制。依据、程序 项目管理的类型（P2） 业主方的项目管理 投资方和开发方的项目管理，代表业主利益的工程管理咨询公司的项目管理 施工方的项目管理 施工总承包方、施工总成本管理方和分包方的项目管理 项目的三大目标(P1) 质量、进度、费用（投资与成本）； 控制时间段：自项目开始至项目完成（实施阶段）； 项目管理的核心任务是项目的目标控制； 安全、环保 “三同时”制度(P215) 设计； 施工； 投入生产和使用； 购货合同交货日期的三个确定方法(P264) 供货方负责送货的，以采购方收货戳记的日期为准； 采购方提货的，以供货方按合同规定通知的提货日期为准； 凡委托运输部门或单位运输、送货或代运的产品，一般以供货方发运产品时承运单位签发的日期为准，不是以向承运单位提出申请的日期为准。 设备采购合同价款的三次付款(P265) 设备制造前，支付设备价格的10%作为预付款； 供货方按交货顺序在规定的时间内将货物送达交货地点，支付80%； 剩余10% 作为设备保证金，保证期满支付。 项目全寿命周期的三个阶段(P2) 决策阶段； 主要任务：确定项目的定义（确定组织、地点、任务资金、目标） 主要工作：项目建议书、可行性研究 立项是项目决策的标志 实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期；招投标不单独作为一个阶段。 使用阶段； 组织结构的三种模式(P24~25) 职能组织结构：多个指令源，容易产生矛盾的指令。 线性组织结构：唯一指令源，指令路径长。 矩阵组织结构：一纵一横，两个指令源，纵向层次减少，适用于大的组织结构。 质量控制的三个环节(P161) 事前控制：事前行为。亦称事前主动质量控制。编制质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种影响因素，制定预防措施。 事中控制：过程控制。对质量活动的行为约束；对质量活动过程和结果的监督控制。控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。 事后控制：事后把关。对质量活动结果的评价、认定；对质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，通过分析，提出改进措施，保持质量受控。 成本计划的三个类型(P82) 竞争性成本计划：招投标阶段采用，依据为招标文件，用施工图预算编制； 指导性成本计划：选派项目经理、签订项目经理责任书时采用，依据是合同标书； 实施性成本计划：施工准备阶段编制，依据是施工方案，采用施工定额标准编制； 索赔成立的三个前提(P301) 与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；（实质性损失） 造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；（确定责任） 承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告；（程序和时间） 以上三个条件必须同时具