战略采购及谈判技巧.docVIP

战略采购与谈判技巧 【时间地点】 2012年10月27-28日 青岛 | 2012年12月27-28日 青岛 【参加对象】 采购经理，供应，行政采购、物料经理，以及一切与采购管理相关的人员 【费 用】 3200元/人 (授课费,全套资料与会务费,两天中餐,咖啡茶水,水果等) 本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制----销售、生产、采购、物流、质量管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。 课程大纲: 第一部分 战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 三、必须从战略上处理采购跨部门协作 1、 传统采购管理的4大误区 2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题 1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离 2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。 3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。 第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧 一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系 1、目前外协供应商存在的问题 2、供应商整合的概念 3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别 二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略 1、如何应对强势供应商 ◇ 导致供应商强势的八大原因原因分析 ◇ 应对强势供应商的六大策略 2、如何整合弱势供应商资源 ◇ 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析 ◇ 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。 3、如何同伙伴供应商进行长期合作 ◇ 伙伴供应商的特征 ◇ 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。 二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标 1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。 2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。 3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。 4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。 5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化 三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析 1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进 2、如何从采购管理向供应商过程管理转变 3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱 4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化 5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变 6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接 7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本 8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素 9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 10、如何从为库存采购到为订单采购转变 第三部分 询价、比价与供应商成本分析 一、询价技巧 1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。 2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。 3、询价的实用技巧 二、比价技巧 1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商 2、如何通过比价探究供应商底价 3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成 三、供应商成本构成分析方法 1. 如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力） 2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作） 3. 年度外协订货价格确定方法 4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作） 5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素 6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作） 第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力 一、全球金融危机环境下的采购谈判环境 1、供应商的五大大弱势 2、采购方的八大优势 一、成功谈判必须掌握的要素 1、采购谈判的特点 2、如何理解谈判筹码 3、妥协与成功谈判 4、如何正确看待输和赢 二、采购谈判为何常处于被动地位 1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析 2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约 3. 谈判中如何应对供应商垄断 4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本 三、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈 1