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丰田模式启示录：从问题开始的奇迹睿御供应链 引子：丰田汽车的发展历程 丰田汽车公司创立于1933年。在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的阶段。以丰田喜一郎为首的汽车制造商和汽车技术人员们，虽然致力于扩大国产汽车的产量，但却远远没有如愿以偿。载重卡车没有达到预期产量，轿车的产量就差得更远了。虽然1940年丰田公司的汽车产量达到了15000辆，但战后却下降到了区区3275辆。 二战后，日本转入战后经济恢复期。这是日本汽车产业一个非常危险的时期。当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。这还是工业各行业的平均劳动生产率，与美国相对更发达的汽车制造业相比，日本汽车制造业劳动生产率的差距就更大了。 在如此严峻的现实面前，当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了帮助丰田汽车超常规发展而著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。 也就是说，丰田生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自働化”。从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧的体制挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重要挫折困难，使劳动生产率直线上升。到了1950年，丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。 具有戏剧性的是，32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。 1970年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入1980年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到1990年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 1980年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究、开发、设计、生产的国际化战略。现如今，丰田已经跃居全球第一汽车生产商，而且，在利润上超过当年全球第二和第三汽车公司的总和。丰田汽车公司自2008年逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 那么，大野耐一（丰田生产方式创始人）们到底用了什么“绝招”化腐朽为神奇呢？他们的“绝招”对我们又有哪些启发呢？这些启发对我们今天的管理实践有哪些借鉴意义呢？ 这里，我想以丰田问题解决法及其在丰田企业的应用为话题，尝试对这几个问题做个梳理。 有一个在丰田企业内训常用的案例是：某天早上，工厂的地板上出现一摊油渍。如果是我们的厂长，会怎么做呢？我们的厂长，一定会让人尽快把它清理掉，而在丰田则完全不同！丰田人会启用神奇的“五个为什么”。 工厂的地板上有一摊油，为什么？ 答：因为机器漏油。 为什么机器会漏油？ 答：因为油箱破了。 为什么油箱会破？ 因为我们所采购的油箱材质较差。 为什么我们所采购的油箱材质较差？ 因为价格低。 为什么我们要采购价格低但质量差的油箱？ 对采购员的奖励是视短期节省的开支而定，而不是看长期的绩效表现。 丰田认为，发现问题是难得的提升机会，因此，他们不仅是要发掘问题的真正原因，更为重要的是，绝不放过这次机会，彻底甩掉包袱（问题）。丰田这种“剥洋葱式”的问题解决，已成为丰田汽车独特而有效的工作模式。 第一部分：丰田问题解决法的缘起及丰田问题解决法简介 一、丰田问题解决法的开发背景 海外：随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了企业文化手册《Toyota way 2001》。尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way，需要开发出学习实践Toyota way方法的教科书。 本国：针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强问题解决的培训。由于问题解决以前多应用于制造环节，很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节，为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解问题解决，也需要开发出问题解决的教科书。 二、丰田之路（TOYOTA WAY）和问题解决的关系 丰田问题解决法是为实践ToyotaWay的问题解决法（ToyotaBusiness Practices）。丰田汽车对迄今为止一些优秀实践了Toyota way的工作方式进行了整理和汇总，通过采访时任社长张富士夫和销售部门的数十位优秀工作