成效管理-成本管理与控制实务入门.pptVIP

* 倍思達強迫三年攤提,一般是五年攤提,所以點經理的壓力很大 而且設備購置與各點與醫院合作方式不同而不同 1.設備醫院出 2.設備公司出 3.固定設備醫院出,衛耗材自己出 等各種不同方式 * ●集中管理;相關衛耗材有公司處理,有什麼好處, 1.量大cost down, 2.廠商統一管理 3.政策性配合;新產品試用 4.公司管理最省成本 ●預算管理;不在列入預算,不出款,所以成本要控制有單一窗口,而且預算是經過事先審核過了,比較能掌控支出,控制喜好型的購買慾望,不然是不是就像逛百貨公司一樣,看到就買,買了沒用 ●依經驗法則,去抓某些成本,例如電話費,除非該點業績有明顯成長,否則會要求經理列入管理項目,並提出報告 Best Business Consultant Company 風險管理金 健保局;單一保險人 又愛又恨的傢伙 醫療糾紛 Best Business Consultant Company 設備攤提 以三年攤提完畢為計算方式 各醫院合作方式不同 Best Business Consultant Company 一般庶務性支出 以集中管理為原則 以預算管理為原則 以定額管理為原則 Best Business Consultant Company 成本分析表 成本分析表 Best Business Consultant Company 總結 實際掌握成本結構 徹底執行成本控制 隨時持有改善的動力 結論 Cash is God! QA 歡迎大家指教! Best Business Consultant Company 謝謝各位! * 為什麼是成效管理而不是成本控制 一個企業內有顧客,產品,營收,成本各種不同的層面,由這些購面產生了結果,結果就是這裡所指的成效 要如何改善企業的成效,讓企業越來越進步,是每個人的責任,尤其是在第一線的專業經理人更需要去思考 成本是最直接與相關的 本次是針對成本概念性的重點作強調,如果有機會再幫大家上更精細的計算方式或是看報表的訣竅 * 有優良的企劃並不代表會成功,缺乏執行的人，一樣會失敗 有執行力的人並不一定要有優良的計劃作為前提,因為若不去做永遠不需要計劃 所以彼得杜拉克說 傑出的經理人的任務有三; 企業目前的營運需有效的進行 企業發展的潛力必須界定出來付諸實現 在未來不同的時點成就不同的事業 因為未來多半是由那些與今日工作有關的決策和行動所塑造出來 所以不要掉入“沒有時間把事情作對,卻有時間可以重頭來過的陷阱” * * 在過去的觀念中，經營醫院是賺錢的行業 但在健保的體制之下成本分析已經是經營醫院的重點了,由於入不敷出,健保局一定會修改各種給付制度 目的在於嚴格控制醫療費用的支出 接下來我們要開始介紹一些基本的概念 * * 現在以這個簡單的圖來說明剛才的三個觀念 例如：裝潢費用,已經支出一筆20萬元的裝潢 新的裝潢並不會立即被消耗掉,而且它不會產生收入 因為裝潢不會被用掉,所以他會被歸到資產,以按年攤提的方式沖銷 在例如：復健科衛耗材(石蠟,jelly),一開始是先入到庫房作為存貨 當單位使領料使用在病人上時,因此會產生收入,就會轉為費用 但是我要強調不一定所有的input都有output * * 但是因為現在的組織或企業通常是一人多工,所以很難是定義各科的人事費用成本是否為各單位 人事成本其實還可以依各種需求,去切割成本, 但像其他水電,空調費用,清潔費用可能就比較困難,除非各部門在一開始就同意分配的比率 記得我當時還在岡山秀傳當管中主任時,為了外包單位的水電費也是跟各部門協商很久 當時其實我也只是用各單位使用坪數下去計算,不過最重要的是溝通的技巧,如何讓各外包單位能夠接受我的提議 * ●攸關成本;指醫院作某項決策或方案時,所可能發生的未來成本 例如;醫院舉辦義診,則可能發生的成本,例如文宣費用,衛耗材,人事費用 都是這個義診的攸關成本 ●沉默成本;是指資本支出的發生,僅能從後期收益中陸續收回,不能立即處分資產, 否則將面臨重大損失. 例如重大儀器,壞了不維修,那整台機器都不能用，買他當初就沒有意義了 其實這個是許多高階主管的迷思, 因為當在決定一件業務要不要去執行時,就要做完整與充分的考量 不要只作一半,或挑其中的某些項目來作,因為作一項目與作三個項目的動作其實不會差太多 所以既然做了決定或承諾,就要盡量執行,否則也要認真考慮是不是要全部刪除 彼得杜拉克這位一代管理大師所講的成本流觀念相同 ●機會成本;將生產資源投入其他生產途徑而非投入目前用途時,所能獲得的收入 亦即採用某方案所犧牲或放棄的潛在利益 魚與熊掌不可兼得 * * ●對成本結構做更詳細的了解; 從此可以了解各項成本在部門裡的比例多少,例如人事成本佔多少?材料成本佔多少? 了解成本後才能哪一個項目有浪費