一体两面：企业文化和领导力.docVIP

　　企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。　　一、构筑企业核心团队　　企业要发展，需要建立一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是你的第一要务，也是领导力的一个重要体现。反过来说，一个强有力的核心团队能够促成企业领导力的提升，而搭建一个失败的核心团队则会迅速削弱你的领导力。　　1、选择核心团队成员　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题，这也是班子建设的基础工作。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，但无论是你自己带大的还是从外面聘请来的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+12”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样可以很好的避免核心队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾或纠纷，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。　　而当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。譬如，如果一个企业的核心团队成员大部分都来自同一所大学或地区，一方面，不利于吸引来自其他大学的优秀人才；另一方面，在企业内部很容易形成不良的非正式组织或小利益集团，给企业的决策和日常管理带来诸多不利因素。更为可怕的是，倘若其中的某位核心成员离开公司，很可能会引发“集体辞职”事件的发生，企业苦心经营的核心团队随之毁于一旦，很可能给企业带来毁灭性的打击。例如，某跨国公司的中国区经理、人事总监、财务总监、渠道总监、代理商部总监、售后服务部总监，以及上海、成都、广州等重点区域的总经理全部来自于台湾，当总经理由于业绩不佳被迫辞职后，在不到1个月的时间里，这些部门总监或区域经理大部分都随原来的总经理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心团队几乎散尽。这样的教训是非常惨痛的，企业的领导人应该引以为戒。　　2、建立信任关系　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，有效的授权也是必须的，这是建立你与下属之间信任关系的最佳方式。　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让你的核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。　　授权是一门艺术，需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。　　[1] 授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会