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競爭不連貫性及策略發展過程 普哈拉演講全文 經理人所運用的概念模型及管理程序往往不合時宜，這是不爭的事實。研究者會花時間確認問題，找出解決之道，再作成理論。此外，理論和概念經常要經過一段時間，才能轉化為一般企業實務。管理概念發展及傳播過程中所費的時間，動輒十年。 這謎樣的過程中，令人好奇的是，當前政經、社會、法規和科技環境瞬息萬變的時代中，經理人是不是該拋棄已經確立和驗證過的方法，而在變化環境中，找出概念及方法的關連性？在這次報告中，我打算以此假設為前提：確立的產業結構會經過一系列變化，最後，策略的概念、方法及程序將隨之改變。我將在策略分析應用的概念以及策略在現今企業演進過程中，指出所需變化的 本質。 策略概念的傳統 最普遍而廣泛應用的策略分析方法有：強、弱、機會與威脅（SWOT）分析、產業結構分析、價值鏈分析、一般分析、策略團隊分析、跨業障礙以及其他同類型分析。經濟學家常用的這些概念和方法，也被引用、簡化供經理人運用。這些概念成形的過程，對於「創辦人或高階經理之類的直覺天才」很有幫助。然而，這些概念大都在70年代末期和80年代發展。在這期間，根本競爭形勢卻是在一個為人熟知的環境下演化。此時歐美業者競爭力受到影響。日本、南韓、台灣的鋼鐵、消費電子、汽車及半導體等產業，有著輝煌的成就。能注重品質、景氣循環、改造、團隊合作的業者，營運會有效率，競爭也具有優勢。業者可以透過營運效率爭取競爭優勢，導致經理人相信策略無關緊要，管理即是實踐。 新興的競爭景觀 90年代的競爭環境中出現顯著而不相連貫的變化。譬如，全球加速出現自由化和民營化的趨勢。電信、電力、水力、健保、金融服務等大型及重要事業一一解除管制。民營化腳步遍及各國，印度、俄羅斯、巴西、中國大陸等紛紛推動國營事業不同階段的民營化。 產業科技合流正瓦解傳統產業結構，包括化學結合電子，電腦、通訊、零組件與消費電子相結合，食品結合製藥，化妝結合製藥，機械結合電子。不論是在柯達、Sony、IBM、尤尼利華（Unilever）、露華濃（Revlon）或者福特，經理人都不得不承認，每一個產業都面臨科技合流及數位化的轉變。此外，全球資訊網（WWW）及網際網路（Internet）傳播的影響才剛發酵。生態意識提升，綠色和平等非政府組織的崛起，也是競爭景觀呈現的新次元。 這些不相連貫的現象是否正改變產業結構的原始本質——即消費者、競爭者、合作者、投資者之間的關係？這些現象是否挑戰業者既有的競爭地位，使新型態競爭者和競爭新基礎趁虛而入？（邦諾（Barnesand Noble）及亞馬遜（Amazon）網路書店是其中兩個例子） 我們可以指出許多不連貫的現象和例子。不過，這並非我們探討的主題。我們必須體認的是新競爭景觀的徵兆（儘管極不明顯），而這景觀所運用的規則可能與80年代有所不同。策略人士要因應轉型，必須自問的問題是：「我要如何定位我的公司，並在已知的遊戲（已知的產業結構）中獲致優勢？」隨後要問的問題是：「我如何預知一個演化中產業結構的輪廓，乃至於新演化遊戲中所運用的規則？」產業所呈現的正是新興演化遊戲的多樣性。企業及經理人實驗、調整因應競爭的方法時，競爭規則於焉確定。 不連貫環境中的策略 策略家必須先要有嶄新的心態。傳統的策略規劃過程強調資源配置－－何種廠房、蓋在何處、生產何種產品、甚至從事何種事業－－都在明確的商業模式內。不連貫的變化卻挑戰這種商業模式。未來數十年內將出現四種轉變，影響到商業模式及策略家的工作。 一、公司擁有的策略空間將擴大。以管制繁多的電力事業為例，以往所有的公用事業都大同小異，營運範圍受限於公共事業委員會及主管官署。解除管制後，公用事業開始可以決定自己的策略空間。例如，今日的公用事業可以選擇垂直整合的程度，可以「拆解」他們的資產，也可以區隔他們的業務，可以自行決定企業版圖，最後他們可以改變他們的業務組合。 解除管制等改變力量提供新的市場，印度、中國大陸及巴西等大型的開發中國家是主要的商機所在。同時，數位化的力量，也就是網際網路的出現及科技合流，提供策略家許多新的機會。策略家的施展空間既大且新，可以隨心所欲擴充。 二、企業將全球化。地方性和全球企業之間的差異將逐漸減少。所有的企業必須具備本土的特色，同時也會感受到國際同業的影響及符合國際標準。以麥當勞和可口可樂為例，這兩家企業都是真正的全球大企業，不受地域性顧客或國家差異的影響。但在印度，麥當勞必須改變菜單，以羊肉取代牛肉，並推出素肉餅（和原先的菜單南轅北轍）。可口可樂也體認到推薦和促銷當地品牌可樂（被可口可樂買下）的威力。如果跨國企業想擴充第二、第三及第四級市場，必須顧及當地的需求，這點顯而易見。另一方面，印度本土的速食連鎖店尼魯拉（Nirulas）也必須像麥當勞一樣乾淨舒適。這就是當地品牌必須符合國際標準的例子之一。 全球和地方之