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创新人力资源管理 形成干事兴业的浓厚氛围 ——深化全员岗位责任目标管理制度的实践 　　近年来，惠山地税局按照“三个代表”重要思想的要求，依据《国家公务员暂行条例》和《国家公务员考核暂行规定》，以深化实施全员岗位责任目标管理制度(以下简称《制度》)作为人本治税的重要抓手，不断创新干部考核管理，充分运用竞争、激励、问责、沟通的机制手段，通过“四个结合”即：职能分配与工作量化、工作计划与时段目标、绩效目标与过程控制、绩效激励与问责追究相结合，争创人力资源管理新优势，进一步形成了“按岗执法、按规作业、过错追究、激励创新、干事兴业”的生动局面，为地税事业的改革发展和地税各项目标任务的完成提供了强大动能和人力基础保障。2003年累计组织各类收入突破9.5亿元，一年净增3.3亿元，其中地方税收47013万元，同比增长35.4%。局被评为2001-2002年度江苏省文明行业和无锡市、惠山区文明行业、文明单位，并涌现了一大批先进群体。年内有2名同志分别被评为无锡市百名优秀党务工作者和劳动模范，全系统无一例违纪违法案件发生，实现了党风廉政“零事故”、违法违纪“零差错”,社会总体满意率达到98.7%，营造了干事兴业的浓厚氛围。　　一、完善机制，全力释放人力资源管理活力?　　我局实施的《制度》，主要是以考试和考核为手段，以税务干部岗位责任为基础，以征管、稽查业务规程为主要内容，对干部行为规范、工作质量、完成任务和业务素质等四个方面按季实施动态监测评议。去年以来，我们赋予《制度》新的内涵，进一步导入先进科学的管理方法，以健全人力资源管理的牵引机制、竞争机制、激励机制和约束机制为远景，从不同的角度来整合和激活人力资源，逐步建立起一套融税收业务管理、税收行政管理、基层队伍建设和文明创建工作于一体的综合管理体系，提升人力资源管理的有效性。　　——完善牵引机制，营造凝心聚力的前进氛围。牵引机制的关键在于向干部清晰地表达组织和工作对干部的行为和绩效期望，通过牵引机制使干部明确前进的方向和与之相应的行为方式。一是落实岗位责任。对征管改革以来新岗责体系进行完善提高，对各职能部门的职责进行全面梳理，在此基础上岗位再明确、责任再厘清，全局目前归类设立岗位47个，其中局机关28个，基层分局17个，岗位精简归并了50个。为确保每个岗位过程的有效策划、运作和控制，根据税务工作实际和各岗位实际，全局编制了1个质量手册、18个程序文件、85个作业指导书，以此为基础，编制了113份岗位说明书，对每位税务干部明确各自岗位职责、任职要求和工作要求，切实做到了“五个清楚”，即岗位清楚、职责清楚、责任清楚、规程清楚、目标清楚。二是建立目标体系。我局从组织战略和部门目标达成的高度来提出对干部的期望，建立质量目标体系。按照年初局确定的八大质量目标，各部门建立质量分目标，同时层层分解，形成全局自上而下的目标牵引机制。让每个部门、每个干部都明确，为了实现全局的战略，自身应该承担什么样的责任，以及自己应该采取什么样的行动来确保目标的实现。?　　——完善竞争机制，营造人岗相适的活力氛围。按照有利于充分调动发挥干部积极性、增添内生动力，有利于优化人力资源配置、迅速形成战斗力，有利于维护各单位协调稳定的工作局面、形成持续力的“三个有利于”要求，推行竞争机制，“让想干事的人有机会、让干成事的人有位子”。一是实施副分局长、股长竞争上岗。为了优化配置人力资源，本年度实施了副分局长、股长岗位的缺位和全员竞争上岗，56名同志参与，12位同志通过竞岗明确了职务和职级，其中新任人员占到58.3%，进一步激发了干部队伍的活力，为事业发展激活了一批干事兴业的骨干人才，初步形成了百舸争流的活力氛围。二是实施非领导岗位的竞岗。在对“完成任务”的考核中，根据工作的难易程度和工作量的大小，引进能级系数，按2.5分、2分、1.5分三个档次分配岗位系数。实施能级系数的单位，在分配个人岗位系数之前，需实施竞岗，首先进行公示预告，后试岗一个月，充分体现公正、公开和公开的原则。　　——完善激励机制，营造干事兴业的动力氛围。考核重在激励，通过激励机制给予干部不断提升自我价值、能力和业绩的动力。一是发挥示范岗的示范激励作用。根据岗位责任目标管理考核，按季按全员的10%评选出示范岗，给予通报表彰和物质奖励。今年来通过示范岗的涌现，让勤奋敬业、埋头苦干、创新高效、群众认可的同志得到较高评价，年内共产生52人次季度示范岗， 13名年度示范岗，培育了一批先进群体。二是把考核结果作为公务员考核和各类评先的依据。本年度评为优秀公务员的12名一般干部全部为岗位责任目标管理考核名列前茅者，年内共计获得示范岗33人次，人均超过2.7次，评先工作具有可测量性，更具客观性、说服力和公信力。三是设立岗位责任目标管理考核专项奖励，兑现奖惩。依据个人得分拉开收入