北大纵横-咨询技术探讨.pptVIP

咨询技术探讨 北大纵横管理咨询公司 郭卫东 为客户创造价值的活动，应该贯穿于整个咨询过程 管理咨询一般可以给客户带来如下价值 帮助客户转变观念，掌握系统思考的方法 为客户带领出一支管理队伍，培养出人才梯队 帮助客户取得上级支持，创造有利的外部环境 通过可操作的管理方案，全面提升客户管理水平 帮助客户进行管理变革 我们需要从以下几个环节，为客户创造价值 管理诊断 日常沟通 设计方案 辅导实施 无论客户是否要求，管理诊断是必须经历的一步 管理诊断的主要目的是 清楚了解客户存在的关键问题是什么 评价合同规定之内容是否同客户的真正需求相一致 管理诊断的重要作用是 让项目组深入了解客户的业务，诊断即是初步的学习过程 让项目组深入了解客户的基本素质，以便选择适当的沟通方式和管理方案 与客户形成共识，初步取得客户认同 管理诊断不只是告诉客户已知的问题，而是帮助客户查出“病因” 管理诊断过程中项目组常陷入轻重不分的误区 我们提交的诊断报告可能是非常详细，罗列了客户在管理中存在的种种问题，但是可能存在以下问题 没有抓住主要矛盾 没有抓住问题之根源 没有提出清晰、令人折服的解决思路 客户在听完诊断报告后经常发生下述疑问 你讲的问题我们都存在，但哪些是主要问题？ 我知道有很多原因导致这些问题，但主要原因是什么？ 如何解决根本问题？ 项目组陷入这个误区会给客户产生思路不清的感觉，错过取得客户初步认同的最佳时机 所以，管理诊断必须抓住主要矛盾 诊断报告应由以下几部分内容 说明存在的管理问题 归纳出关键性管理问题 分析出问题存在的根源 提出解决问题的基本思路 诊断报告应特别关注以下几点 以事实说明问题，不能凭空臆断 集中于困扰管理者的核心问题 阐述关键问题及其根源时，观点要明确，逻辑要严密 针对合同约定的内容，应在适应的管理层面上进行诊断 管理诊断可分三个层面：公司层面、职能层面和操作层面 如果客户希望全面提升企业管理水平，建立较为全面的管理体系，则首先应该在公司层面上进行诊断。然后再深入到团队层面，甚至操作层面 如果客户只是希望解决单项职能管理问题，例如人力资源管理、销售管理或财务管理等，则应集中于职能层面进行细致的诊断，可以适当向公司层面或操作层面延伸 在解决某项职能问题时，对于关键性操作可能需要进行详细的诊断。例如供应商的选择程序、付款程序等 公司层面的管理诊断有两种方式可供选择 从管理的几大职能入手 计划：长期发展战略、年度经营计划…… 组织：法人治理、部门设置及职责…… 领导：领导风格、行为…… 控制：机制、流程、权限…… 文化： “7S”模型 战略（strategy）：包括计划、措施 结构（structure）：指一个企业的组织方式 制度（Systems）：指信息在企业内部传送的程序、形式 人员（Staff）：指企业的人力资源状况 作风（Style）：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能（Skills）：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观（Shared Vales）：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 职能层面的管理诊断可使用价值链分析方法 从企业价值链角度入手，全面梳理存在的问题——陈江 在每个价值活动环节可考虑以下方面 部门间职责界定 内部结构（岗位设置） 管理制度（是否完善，是否执行） 工作流程（是否合理） 人力配置 访谈和问卷调查是进行管理诊断的重要工具 项目组在编写诊断报告时，有时会出现这样的苦恼 某些关键问题在访谈和问卷调查时被忽视了 某些基本判断缺乏可靠的有说服力的论据 预防这种苦恼的办法 设计诊断框架，明确采用的诊断方法 根据诊断框架设计访谈提纲和调查问卷 在每次访谈快结束时，反思一下是否遗漏了关键问题 在完成访谈工作，有了基本的判断后，再确定调查问卷，进一步验证假设或不明确的问题 诊断报告的修辞要符合客户的文化特点 传统的国有企业，害怕被指责工作中的不足，所以修辞要特别慎重 先扬后抑 对问题点到为止，不要引起争论 重点放在改进建议上 外聘总经理的民营企业，管理问题常存在于老板和经理人之间，所以修辞要同时照顾到两个方面，语言要委婉 老板即是总经理的民营企业，能够正视自身问题，更关注诊断是否切中要害，所以可以直言企业存在的诸多管理问题 思考题：如何高效地诊断出关键问题？ 在第一轮访谈和问卷调查时，保证无遗漏地把握所有关键问题 列出诊断大纲 列出访谈提纲，需要涵盖诊断大纲的全部内容 必要时设计调查问卷，需要涵盖诊断大纲的全部内容 访谈时，注意无遗漏问题 根据访谈的基本判断，修改调查问卷。通过问卷对假设进行全面深入的验证。 问卷调查视项目的具体情况而定，可省则省 良好的沟通是保证项目顺利进行的先决条件 沟通的作用 准确把握客户的需求 正确引导