分销模式迎战直销模式 戴尔联想PC遭遇中国变数.docVIP

在当事人看来，所谓的戴尔和联想角逐PC王国霸主地位的故事，是一场被媒体夸大的虚拟斗争！！！尽管他们的头顶上都环绕着“第一”“霸主”等光环，尽管所有的报道都喜欢将他们推向绝对竞争的对立面，他们依然坚定地认为，对方不是自己在既有优势市场上最大的竞争对手。 　　两强对垒中国 　　按照常规情况，双雄逐鹿的争斗本应该有来有往，肆虐嚣张，杀气腾腾。但在这场时时被人提及的争斗中，却始终没有一次像模像样的规模型的正面冲突。双方的表现似乎温文尔雅，礼尚却不往来。在所有可以看到的公开数据里，PC全球市场统计的结果，戴尔的老大地位当仁不让，时常骚扰戴尔的是老大哥惠普，联想名次不在前五之列；但在中国市场中，联想独领风骚，超过30%的市场占有率将所有竞争者远远的抛在脑后，尽管2003年，戴尔发挥极致的表现终于突破5%的门槛，但相对联想而言，似乎并不是一个等量级，何况中间还隔着两三个同场竞技的其他厂家。 　　这真的是一场由媒体一厢情愿发起的“撮合”闹剧吗？ 　　PC市场的争夺，在技术规格已经程式化的今天，“高科技”的光环已经褪去，回归到制造业本源后，实际上双方比拼的不是核心技术，而是管理、营销的技巧。不到二十年发展历史的戴尔，以其独特的直销模式，一路过关斩将，攻城略地，无往而不胜，手下败将包括了IBM、惠普这些大哥级的业界领袖。即使遭遇了9·１1带来的经济重创，逆势攀升的戴尔依然保持了一贯的高利率，再一次证明了自己在管理和营销模式上的成功。机械化的现代科技注定了现代经济中寡头横行的结局，与时俱进的商家谁也不会满足今天的一切。作为全球PC霸主的戴尔，在它1998年踏足中国市场的第一刻，就已经下了称霸的决心。 　　戴尔是全球PC的老大，联想是中国PC的老大，当一个世界级的重量级选手进入自己地盘的时候，难道还会风平浪静？ 　　营销模式之争 　　只不过，戴尔必须面对的问题是，中国不是美国、也不是欧洲，她短暂的“高科技”经历和民族特性，注定了她更需要教育、呵护和指导。这样的先天条件成就了中国自己的IT企业联想的成功，也牵制了不愿入乡随俗的戴尔发展的步伐。联想采用的是分销模式，完全不同于戴尔直销模式，代理商是联想铺向全国的销售网络中的节点，不断延伸的触角将市场牢牢掌控在联想手中。 　　但对于联想而言，年轻的中国IT业近几年每年超过两位数的增长速度，也催化了市场的早熟，加入WTO的中国正以前所未来的速度向国际化的标准靠近，人们的消费习惯也在逐渐国际化。戴尔2002年在华业务的大幅增长，就是一个有力的明证。就连联想自己也在调整自己的既往策略向国际化标准看齐，近日改换LOGO就是希望能以更鲜明的形象获得国际市场的认同。 　　戴尔与联想的PC之争，实际上是两种模式的较量。必须强调的是，他们的竞技故事始终离不开中国这个发展中的IT市场大背景。国际化不仅是联想的问题，本土化也不仅是戴尔的问题，孰胜孰负一切遵从市场的选择。 　　联想VS戴尔：模式之争 　　联想靠代理起家，多年来电脑销售一直采取的是分销模式，这是联想的特点也是它的优势。 　　在国际市场，戴尔的直销方式成功战胜对手，成为PC行业的霸主。在规模、成本的压力下，直销有相对更宽松的利润空间，优势明显。 　　戴尔，更有可能胜出。 　　客户之争 　　联想是一个完全本土化的公司，长期与国内客户打交道，熟悉消费者的心理。 　　戴尔进入中国才5年，需要针对中国客户的需求制定更多的对应措施。 　　联想了解中国用户的口味、需求，在“按照客户的需求定制电脑”的战役中，联想可能获胜。 　　供应链之争 　　戴尔的成功归功于先进的基于现代信息技术基础上的出色的供应链管理，客户服务和物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键，也是戴尔能频繁发起价格战的重要原因。 　　PC格局破而后立戴尔、联想都面临着变革与吸纳的进程 　　鉴于中国市场的无穷潜力，值得所有的调查机构为她做一份关于中国消费群的分析报告。她的特殊之处在于，在向国际化迈进的过程中，她还保持了自己的“民族性”。 　　戴尔冲刺行业市场 　　据外电报道，戴尔的亚太中心曾经设想，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%，并成为针对中国LCA顾客群体的最大供应商。近日，戴尔在中国举行了其新一代笔记本产品面世的发布会，受到前一年业绩鼓舞的戴尔中国区市场总监在接受访问时，明确表示，行业市场才是戴尔的重点。 　　行业是中国未来电脑市场增长幅度最大的领域，但戴尔的出击却并没有伤及联想这些国内厂商的利益。这是一个所有国际厂商都会遭遇的一个“本土化”问题：中国行业市场的增长超过70%将是来自政府、金融、教育、电信和税收等，依靠政策促动采购的行业为主，而这些行业的采购很大程度上还是会向联想等国内企业倾斜。戴尔今年如何完成比市场平均水平快3倍的速度发展的计划呢？面对现实，戴尔不得不把希望寄托在