怎样看待企业的绩效管理.docVIP

怎样看待企业的绩效管理 绩效管理作为人力资源管理工作的核心，对其他人力资源工作起着承前启后的作用，没有一个完善的的绩效管理系统以及恰当的实施，人力资源管理工作很难开展。每个组织都知道绩效管理是人力资源管理工作的关键，然而在绩效管理的实践中它又是一个人见人怕的“烫手山芋”，往往得不到经理的喜欢，也得不到员工的支持。 这些症结不是无缘无故形成的，而是缘于一系列对绩效管理的不正确理解和对绩效管理工具的不恰当使用。对于何为绩效、绩效考核、绩效管理的系统实施，我们将从一个全新的视角来分析和说明，通过理论与案例操作结合，形象的将绩效管理的本质与实际操作展示出来。 绩效 绩效一般是指完成工作的效率和效能。具体讲是员工在考核期间内的工作表现和业务成果，是其能力在一定环境中表现的程度和效果，是其在实现预订工作任务的过程中所采取的行为及这些行为的成果。绩效的好坏不仅取决于个体的主观努力，还深受组织文化、战略、时间、评定者与被评定者的关系以及工作环境的影响。作为主观努力和客观限制条件共同作用的结果，绩效具有多重性、多变性、多样性的特征。 绩效考核 绩效考核，简称考绩，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、考核与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，为实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息这一层次上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而在现在人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集只是考核过程的一个步骤，关键在于信息如何以企业需求为衡量标准来及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。所以现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考核方法。 绩效管理 绩效管理就是管理者通过一定的制度与方法，确保组织及其子系统（部门、工作团队和员工个人）的绩效（工作表现和业务成果）能够与 组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。它的实质是通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现组织的目标，同时促使员工发展。 （四）绩效管理的实际操作 在实践中，绩效管理是企业管理系统中的一个子系统，是按照一定的步骤来实施的。 准备阶段 ---→ 实施阶段 ---→ 反馈阶段 ---→ 运用阶段 准备阶段 准备阶段是各绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也是说通过上下级和员工的共同的讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。 实施阶段 绩效的实施是一个非常关键的一个环节，成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者与员工都需要在界定那些那一衡量的工作上的指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。在这个阶段，主要是完成绩效计划和绩效考核两项任务。 反馈阶段 这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。 案例：小李是A公司新任市场部经理，个人业务能力很强。刚上任就根据公司的要求，制定好每名员工的销售指标，并通过口头或书面通知他们，要他们在规定的时间内完成。之后，就不再过问员工工作情况，只等到期末时再考核员工业绩。从刚开始的几个月看，市场部的销售业绩比较稳定。然而，员工的工作满意度不断下降。有一部分员工还有离职倾向。原因是他们觉得销售指标定的不合理，在工作中没有获得应有的关心和认可，遇到困难也得不到相应的帮助。小李却认为，管理者主要的工作就是分配任务和检查结果，对于中间的过程则不应过多干预。 通过这个案例可以看出绩效反馈沟通在绩效管理系统中是非常必要的，通过与被考核者的沟通，可以让被考核者了解绩效管理者对自己的期望，了解自己的业绩情况，认识自己有待改进的地方