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制造型企业流程再造实例分析 内容摘要：制造型企业物流系统的重建——流程再造，是降低产品成本，提高竞争力的有利途径。它的实现，需要在公司的发展战略下,找出原有物流系统的薄弱环节，提出改进的措施和方法，并从系统的角度予以实施。流程再造证明了物流对企业战略意义重大，它可以实现以顾客为中心，围绕内外市场快速反应，降低成本，增强竞争力的目标。关键词：制造型企业 物流系统 流程再造 竞争力 物流（Logistics）被翻译成“物流管理”、“供应链管理”、“需求链管理”等不同的名称，但不管怎样称谓物流管理已被西方国家学者喻为增强产品竞争能力的最后疆界。因为不管哪种行业，在现今市场激烈竞争的形势下，制造商及销售商都已竭尽所能。从原材料、生产厂房设施、工资、能源、包装设计费和销售佣金等，采取了一切可行办法，以降低成本；余下唯一仍有可能进一步改善的，就只有他们本行以外的运输、仓储及配送活动。如能把这些物流活动控制得宜，不但可降低直接开支，更可大大减少种种间接和无形开支，例如压仓、过期、缺货、盗窃、错送和非正常耗损等。因而许多制造型企业，特别是一些大中型制造型企业跳出传统竞争层面，选择了物流作为突破口，对企业原有物流系统进行重构，以创造新的利润增长点。本文通过对典型制造企业湖南株洲齿轮有限责任公司（以下简称株齿公司）物流系统重构的调研分析，论证了新一轮企业的竞争更多层面表现在企业物流系统上的竞争这一观点。 建立适应流程再造的组织及进行职能调整 领导团队的作用。制造型企业物流系统的重构是按照现代先进企业的成功模式以构筑企业的核心竞争力为目标来实施的。它的建设与改造虽然不是一场革命，但作为一次管理的变革，牵涉到资源调配，需要强有力的团队来领导，需要精干的组织机构来实施保证。株齿公司根据改造的要求，设团队最高机构为领导小组。由于总经理作为公司执行层的最高领导，他对公司的生产经营效果承担着主要的责任，同时他也拥有公司主要资源的支配权，因此，领导小组由总经理担任组长，公司常务副总任付组长，具体负责改造工作，其他公司领导为领导小组成员。领导小组下设新成立的推进部和指导委员会。推进部由常务副总直接领导，以产供销部门为主抽调熟悉管理和业务流程的员工以及外聘的管理咨询专家组成。指导委员会由相关职能管理部门的部长组成，主要职责是协调。组织机构和职能的整合。组织是业务实施的保证。根据按物流改造后的管理要求，同时考虑管理幅度、资源和业务特点，对株齿公司组织机构和职能进行整合。重组生产制造部。按照工艺平面布局，生产组织与计划方式，物流方式三个方面相辅相成，不能割裂的原则，组建新生产制造部，涵盖原生产制造部（计划制定、实施、协调、考核职能），物资管理部（仓储与配送管理职能），设备部（设备TPM的职能）。将原先散布在不同部门的职能集中管理，强化执行效果。生产车间的精简。按照产品业务相关性原则，重新整合产品业务，集中管理，由十一个车间缩建成六个车间，按照业务相关性原则，同时重新对平面工艺布局进行调整。加强考核职能部门。为强化物流改造后的绩效评估和考核管理，将分散考核管理职能集中。将综合管理部与公司办合并，统一称为公司办公室。 流程再造的重点环节识别 物流系统是由物流各要素所组成的，要素之间存在有机联系，并具有使物流总体合理化的功能，株齿公司所要改造的系统是涵盖内部从采购到生产到成品入库到发货这样一个范围很广的系统。它具有运输、保管、装卸、包装以及情报等诸种功能。而使这么多功能通过各种形式的配合，发挥最佳配置效果，则是物流系统化的目标。其基本要求是产销物的整合，其实质就是将公司生产、销售、物流（在库管理）紧密结合在一起，通过从计划到实施等一系列企业行为全过程的职能协调，以实现企业整体效率和效果最优化的经营机制。株齿公司在进行物流系统建设时，不是推倒完全重来，而是既要利用公司现有的管理基础平台，又必须有效地利用公司现有数据资源，如产品年需求量、流向等等。在实施改造时，要把从采购到生产到销售的过程中的货物量，作为一贯流动的物流量来看待，依靠缩短过程间的路线，作业的合理化、现代化等手段，谋求降低总成本。在上述原则指导下，株齿公司运用系统分析流程图来对现有物流系统进行分析解剖，找到问题所在。在系统分析之前，必须对公司产品、现有设施、顾客和竞争对手情况进行综合搜集，以提供分析支持。物流系统现状分析贯穿系统构思、技术开发到制造安装、运输的全过程，对系统规划方案、生产力布局、工厂内的合理布置、库存管理、成本控制等进行重点涉及。株齿公司通过对现有物流系统的分析，找出了薄弱环节所在：没有建立系统的物流战略或者是规划方案，缺乏建设驱动力；公司内的工艺平面布局不合理，如工艺流程规划、公司内部物流不合理化、5S管理流于形式等问题；产销物未整合化，表现在产销计划流程与物流管理不匹配；库存管