全部配套资料09.7.27发送 第五章模块2组织设计.ppt

尚辅网 本模块教学内容 一、组织设计 二、组织部门化 三、组织的层级化 『导入案例』:真正的管理就是减少管理 奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。 细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。 在经过一番思考后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易程度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。 这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。 此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。” 一、组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的含义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 （一）组织设计的必要性分析 组织是管理过程中不可或缺的手段 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题。 单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行。 （二）组织设计的含义 　　组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。 （二）组织设计的任务与原则 组织设计的任务 组织设计的原则 1、组织设计的任务 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计与结构形成 2、组织设计的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 管理幅度与控制幅度的原因 管理幅度的含义 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。 管理幅度与控制幅度的原因 （三）组织设计的影响因素 环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规划与生命周期的影响 　　组织设计的权变要素图 （一）组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 （二）组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 1.职能部门化 职能部门化的特点 职能部门化的优点 职能部门化的缺点 职能部门化的组织结构图 　　职能部门化的组织结构图 2.产品或业务部门化 产品或业务部门化的特点 产品或业务部门化的优点 产品或业务部门化的缺点 产品或业务部门化的组织结构图 　　产品或业务部门化的组织结构图 3.地域部门化 地域部门化的特点 地域部门化的优点 地域部门化的缺点 地域部门化的组织结构图 　　地域部门化的组织结构图 4.顾客部门化 顾客部门化的特点 顾客部门化的优点 顾客部门化的缺点 顾客部门化的组织结构图 　　顾客部门化的组织结构图 5.流程部门化 流程部门化的特点 流程部门化的优点 流程部门化的缺点 流程部门化的组织结构图 　　流程部门化的组织结构图 （一）组织层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度设计的影响因素 1.管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度与组织层级的概念 管理幅度与组织层级的关系 锥型与扁平式组织结构的优缺点 两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图 锥型式的扁平式两种组织形式下管理幅度与组织层级的关系 2.管理幅度设计的影响因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况 (二)组织层级化与集分权 职权的来源及形式 组织层级化中的权力来源与分配 组织层级化设计中的集权与分权 组织层