MRP、JIT、TOC实施前期对人员的控制和激励.docVIP

MRP、JIT、TOC实施前期对人员的控制和激励 前言 通过学习李老师的《现代生产管理专题》系列课程，我对于生产运作管理相关理论和知识又有了进一步的理解和认识。尤其是课程的最后一部分关于MRP、JIT和TOC理论的综合性探讨，让我对三种生产改进方式代表的管理思维和实践理论有了更加全面和综合的认识。我个人对于管理活动中决策引起的组织成员的心理变化比较关心。在学习过程中，我们把自己默认为推动改革的计划实施小组成员，学习各类生产方式和生产管理系统推行实施的步骤和计划执行过程中应该注意的问题；如果此时我们把自己假设为正在面临改进的组织内的普通一员，设身处地地“体会”自己原有工作状态的改变，可能会有一些感想。当然，世界上根本不存在真正的“设身处地”。我只想说，管理者应该尽量体会管理决策给最底层员工带来的情绪波动，是一些改进和措施更加人性化，更有效率。 我分别以“MRP”、“JIT”、“TOC”与“实施”和“绩效”以“与”方式组合查询CNKI数据库，查询到102篇相关文章。通过粗浅阅读，相关文章在论述系统实施步骤中提及“员工”的内容都稍显笼统。在少有详细涉及人员因素的几篇文献中，也着重于实施期间的考核的标准。为了努力达到老师对于结课作业“不要介绍和阐述，要自己的观点”的要求，我通过本文说说自己的一些初浅看法。 概况 应该首先认识到，新的生产管理系统能如预期水平实施的成功几率是很低的。以MRP系统为例，近千家试图实施MRP的企业中，按期按预算成功实现系统集成的少于20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%；而失败的却占了50%~60%。如此令人沮丧的事实摆在眼前，不得不引人深思。人的因素应该得到足够的重视。从数字上来看，能进入实施阶段的企业已经算是少数了。这些企业就应该更加重视对直接利益相关人员的控制和激励，保证新系统的最后成功，以免功亏一篑。 习惯的改变 实施MRP、JIT和TOC系统过程中对在职员工最直观的影响就是改变了员工的习惯。企业员工很容易受制于过去的情景状态和行为模式中。在这里与其说工人的思想被禁锢，不如说是员工主动地去依赖习惯。通常情况下，人们80%-90%的思维活动不仅是重复的，而且是无用的，这也正是人对于“习惯”恋恋不舍的重要原因之一：处在习惯性的机械劳动中时，人的思维能力不会起很大的支配作用；相比之下，适应新的生产劳动方式会大幅增加员工操作过程中的思维压力。我认为，在员工基本接受新方式之时到完全适应新方式并最终形成习惯那个时点之间的过程是最可能进一步优化流程的黄金阶段（尤其是生产动作的优化）。因为这个阶段内，员工需要不断地接受和处理新的工作环境和工作工作方式的即时信息。这个工人“本能”地不断摸索最省力、方便的“偷懒”方法的过程就是一个少有的员工主动优化的过程。如果一个优秀的操作流程和动作方式形成了员工后来一直保持的习惯，那是比较理想的。不过很可能“规范、标准”与“方便、省力”会产生冲突。这就需要组织培训和内部规章进行修正和引导。从另一方面来看，在新的系统环境中，员工需要不断应变非熟悉的环境信息，其与过去相比大幅提高了思维活动，引起了大量额外的精神力损耗，随之而来的是体力的加速消耗。同时，员工在面对新环境的不安，对组织变更（如裁员、重组）可能性的预期增大所带来的额外心理压力会使员工此时各种生理和心理的负面效应更加的严重。如果每天都在担惊受怕，会让人更加痛苦、疲惫，这时，员工就会有换个环境的需要。尤其是年纪稍微大一些的员工。因为年龄原因，这个群体更倾向于稳定的工作方式和习惯的环境。更不巧的是，业务熟练的高技术员在高工龄的员工中比例相对较大，引入先进的生产计划系统会让他们感觉到自己原有的技能和经验的“贬值”预期，自己因工龄获得的威望可能也会受到威胁，加之多年以来工作习惯受到新技术的颠覆，心情的失落在所难免。比较危险的可能是熟练的老员工大量流失，企业损失了短期非再生的重要资源。 第82届奥斯卡金像奖最佳影片奖提名影片《在云端》（Up in the Air）中的一个桥段生动地反映了老员工对于工作方式变革的微妙心态：片中乔治·克鲁尼饰演瑞恩·宾厄姆是一名公司裁员专家，他的工作是搭乘航班飞来飞去为各地公司去解决难以启齿的麻烦。平均每年300多天的飞行工作方式让他已经把“身处云端”作为自己的生活状态，甚至还能自得其乐。突然有一天，瑞恩所在公司来了一位新人，她推行的“全球本地化”（glocalization）改革让所有像瑞恩一样的外勤人员再也不必承受奔波劳顿之苦，只需要通过远程视频交流就可以完成自己原来的工作。在很多外勤人员看来，新的工作方式可以让他们有更多的时间陪伴家人，但是这个改革计划却得到了公司资深员工瑞恩的极力阻挠，甚至百般刁难主推改革的新人。老员工对于改革的反感和排斥的心态和表现可见一斑。对于改革助