100%执行的领导艺术53750.ppt

关注的问题 上司对下属的期望 下 属 ABC分析法 ABC分析法 ABC分析法 ABC分析法 ABC分析法 前因、后果对行为的影响 前因有那些 练习：寻找前因与后果 练习：寻找前因与后果 练习：寻找前因与后果 对前因的滥用 ABC分析法 后果 启示 模块二 使员工100%执行 ——通过前因的途径 前因——都做那些？ 前因的途径——常见问题 问题一：重经营轻管理 问题二：个性化管理 问题三：缺乏沟通的传播 前因的途径——改进的思路 分组讨论： 传播与沟通 传播思想 有效沟通 人际沟通与组织沟通 人际沟通? 人与人之间的沟通 组织沟通? 组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通 人际沟通的特点 代表个人，代表自然人 可以自由地选择沟通对象、渠道和内容 组织沟通的特点 代表职务，不代表自然人 必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容 组织沟通的基本原则 与当事人沟通 按指挥链沟通 会议等组织规定的渠道进行沟通 分组讨论： 如何处理人际沟通与组织沟通的关系？ 如何处理人际沟通与组织沟通的关系 要点一：注意人际沟通与组织沟通的区别 要点二：人际关系可以促进组织沟通 要点三：不能用人际沟通取代组织沟通 要点四：组织沟通是主渠道 要点五：建设组织沟通的有效渠道 集思广益 组织沟通的通道 沟通的环节之二：倾听 倾听的技巧 约定时间和时限 目光接触 适当的身体语言 不打断 学会发问 沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。 例： 反馈常见的问题 问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈 不反馈 请注意： 史经理在接收信息（倾听）时，起码有以上4种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的办法不是推测、不是猜想，而是通过反馈确认。 史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？” 通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的机会，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。 将表达（发表意见）当成反馈 例： 消极反馈 消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种所谓的反馈没有起到确认和澄清对方信息的作用。相反，还给了对方“我已经明白了”、“你说的对”等等错误的、失真的信息。 模块三 使员工100%执行 ——通过后果的途径 员工做的好时 员工做的不好时 糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为 “比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象 员工做了好事却受到惩罚 例：某部门经理要求本部门最早完成工作的人员，必须帮助工作未完成的人员，结果，员工都有意识地延长工作时间。 例：最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比慢”现象。 员工提出一些工作中的建议时，经理会说：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了”。 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。 某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物上积极投稿，某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。 如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容） 下班时不关电源 背后说别人闲话 开会迟到 不按规定办事 “做掉”或联手“做掉”表现好的人 如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现 “人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象 Ⅲ.无功受禄 一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。 员工的角度 有一位秘书抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理人工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来 甚至向周围的任何人抱怨。 Ⅳ.对于好的行为视而不见 对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进 Ⅳ.对于好的行为视而不见 你是否只奖励最多