100%执行的领导艺术53819.pptVIP

关注的问题 上司对下属的期望 下 属 ABC分析法 ABC分析法 前因、后果对行为的影响 前因有那些 对前因的滥用 模块二 使员工100%执行 ——通过前因的途径 前因——都做那些？ 前因的途径——常见问题 问题一：重经营轻管理 问题二：个性化管理 个性化管理 “移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 问题三：缺乏传播与沟通 前因的途径——改进的思路 思路一：做好管理的基本功 思路二：职业化 思路三：传播与沟通 模块三 使员工100%执行 ——通过后果的途径 员工做的好时 员工做的不好时 糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为 “比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象 如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容） 违反公司制度 开会迟到 屡教不改 推卸责任 经常达不到要求 如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现 “人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象 Ⅳ.对于好的行为视而不见 对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进 强化理论的启示 启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应 启示一：通过后果塑造行为 正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚 负强化 不能消退（视而不见） 惩罚 决不奖励 启示二：通过正强化促进期望的行为 频率错误 延迟错误 相依性错误 到现场 由接受者评判 间隔重复 长期、短期结合 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单 启示三：改善惩戒 坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评 非惩罚性处分 方法：犯错误时，处分（如提醒、停薪），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。 ●首次提醒：良性接触 ●二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档） ●惩罚 惩戒的一些体会 公平、公正 依据准确的事实和规定 组织上的惩戒要取得大家的认同 方法有多种 打一巴掌揉三揉 以正面激励为主背景 启示四：消除负效应 对不好的行为正强化 对不好的行为负强化 对不好的行为视而不见 拉伯福问题 不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人 本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视 重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人 阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为 破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 XX经理负效应检查清单 总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧……” 朝令夕改 鞭打快牛 职责不清、任务不明 多头领导，做事缩手缩脚 提出的问题或建议长期无人理睬 虎头蛇尾，有布置无检查 忽视下属的进步和成就 人情分 说下不为例 模块四 为什么会漏掉 ——管理中的交易分析 管理中的交易分析 管理是一种交易 管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属 货币性报酬（工资、奖金、提成等等） 福利（非货币性报酬） 就业的安全性 内部、外部的尊重、体面的 职业发展机会 ………… 职责所规定的 上司所要求的 力所能及的 做人应该做的 劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。 第二层面交易：上司与下属 第二层面交易：上司与下属 第二层面交易：上司与下属 模块五 管理交易（Ⅰ） ——上司如何让下属有效执行 不知道下属要什么 以为下属知道该给什么 没做好就应该好好做 该支付的都支付了 显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下： 思路一：让下属事先知道并接受要价 入职培训 职位管理 职责对话 绩效是什么 绩效契约 绩效沟通 考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮” 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮” 日常工作要求与工作目标“两张皮” 绩效与评价“两张皮” 绩效是与组织目标相关联的工作表现 绩效由以下三个方面决定： ——组织目标（组织要什么） ——职位特征（职位产出什么） ——关键绩效（最主