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SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性 长期激励收入 短期业绩奖励收入 福利 固定工资 变动收入 以业绩为导向 变动收入比例大小视不同性质的岗位而定 固定收入 职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情 最大程度地激励员工为企业多做贡献 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 高层经营管理人员和核心技术人员持股 业绩红股 期权(在当前中国股市情况下操作难度较大) 住房基金 各类保险(养老、教育、投资等) 其他形式的组合激励 财务性激励 晋升或赋予更大的权力 提供企业家创业机会 成就肯定 个人的职业发展和培训 社会地位和名誉(例如：会员卡、提供公司用车等) 其他形式的组合激励 非财务性激励 长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划 长期激励计划的形式 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成 授予数量 管理阶层 岗位性质 加入企业年限 涵盖对象 经营管理层 核心技术人员 主要业务骨干 变更条件 离职 意外事故 股东/董事会变更 股权激励方案 1 2 4 兑现价格 股价 平均市场盈率 单位净资产 兑现条件 持有期限 兑现有效期限和数量 3 5 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 人力资源管理项目 - 项目举例 中国三个合资企业工资和报酬体系方案 中高层管理能力评估 1996 / 7 德国某著名制冷企业 人力资源管理咨询 1996/7 某建材制造商 核心团队发展计划 主要岗位描述，素质要求和考核指标 1998, 1999 某民营企业集团 1998/9 某德国著名的电信企业在上海的合资企业 长期激励计划的制定 薪酬体系优化 公司愿景和使命的制定 管理层的评估 管理层发展潜力分析 1996 某领先的德国零售集团 高层管理能力评估 高层管理人员招聘 1998 欧洲某著名电信企业集团 薪酬激励体系的制定和实施 1999 某中国领先的外贸集团 客户 主要项目内容 时间 至今为止，罗兰?贝格公司已经为众多行业的客户成功地提供了各类人力资源管理咨询服务 不同岗位的考核评价体系 - * - SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT - * - SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT B. 如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案 B1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 (1) 简单组织 松散不规范 领导危机 内部秩序危机 企业战略变化 经营环境变化 (2) 功能型组织 规范集权 (3) 事业部型组织 授权、协调 (4) 创新部型组织 优化、协作 专制危机 / 控制危机 失去活力的危机 单一产品 / 区域市场 多元产品 / 跨地区市场 跨领域(行业) 跨地区(国家) 幼 小 成 长 成 熟 再 兴 企业成长模型 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素 业务组合 经济环境 企业发展目标 政治与法律架构 社会文化背景 管理风格 / 理念 市场 / 业务特征 现有的技术和系统 竞争环境 业务规模 组织机构设计 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 政治 / 经济环境 市场环境 企业目标 管理方式 / 理念 政府或市场导向 行为组合 集团的总体远景目标 直接管理与目标管理 市场自由化程度 业务特征与竞争环境 特定的业务目标 要求 / 赋予的灵活性、自由度 规定的地区框架 经营的范围 (价值链) 经营目标 标准化程度与地区差异 集团 业务领域 经营单元 辅助功能 在财务、技术标准方面的法律规定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集权控制的程度 组织层次 SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT 集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能 资料来源：罗兰?贝格分析 健力宝未来的业务组合 [亿人民币] 集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现 集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性 集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞争能力和与现有业务的协同性 针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略 在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制 ?% ?% % ?% ?% % ?%