【小编有话说】很多业都在推行KPI（绩效考核）,绩效考.docVIP

【小编有话说】很多企业都在推行KPI（绩效考核），绩效考核本身是一项好制度，为什么在很多企业没有发挥作用呢！究其原因是没有理解透绩效考核是什么东西！要做好企业绩效考核必须深入了解绩效考核的关键要素：首先，绩效考核是建立在完整的企业年度预算制度、目标管理制度和完善的薪酬体系的基础上，没有上述三个条件搞企业绩效考核是白搭，将会流于形式！其次，绩效考核必须做到考核者和被考核者的充分沟通，做到事前沟通，事中跟进和事后面谈修正，做好公平合理。其三，个人以及部门目标支撑企业目标，个人向部门负责，部门向企业负责。其四、每月根据考核结果奖罚必须及时体现，让所有员工及时修正与公司价值观不一致的行为。最后应注意一点、必须让所有员工知道，考核不是想扣员工的工资，所有应及时做好宣传和引导工作，避免员工抵触行为和人浮于事、走过场。下面分享一篇写得很好的绩效考核失败的案例！希望给大家借鉴。 绩效主义毁了索尼 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。 　　 PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 　　 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 　　 “激情集团”消失了 　　 我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。 进入公司第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。 　　 我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。 　　 井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。 为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。 　　 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。 与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 　　 “挑战精神”消失了 　　 今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行