考核标准 ：销售额件数,或是利润（看产品特征定）.docVIP

考核标准 :销售额,件数,或是利润(看产品特征定) 考核的种类:业绩目标80%+文化目标20% 薪酬标准:(底薪+岗薪+绩效标准+补贴)X整体达标序数 考核的方式: 1.电话记录要求,每日20个,对传达的信息，客户的地址及联系方式要有记录,并且对信息反馈要有明确记录,次日安排主管进行检查 2.每日销量,检讨及改进 3.报表(附带本周电话沟通次数,签约成功率,达标率) 4.定期回访及抽检非主管人员综合能力考核表 姓名：? ?? ?? ?? ?? ??部门：? ?? ?? ?? ?? ?职务：? ?? ?? ?? ?? ?考核日期：? ?? ?? ?? ???8 S8 G% `/ L6 P8 L X 项目 考?核?要?项 评?分?标?准 评??分 实际得分 A B C D E 自评 考核评分 合评 工作能力 工作能力/质量6 ^! n, k% r; e+ A; Y H 10 8 4 2 0 - W9 {5 z9 l- n( }5 W 最后得分×0.2=! [3 S. n$ p8 b 工作执行力 10 8 4 2 0 U0 k8 ^8 W {5 Y8 P 创造、创新能力 5 4 3 2 1 7 u! Y, \; B+ l3 x# O* ]! i 沟通协调能力 5 4 3 2 1 F) M4 t* z# v/ ?: x4 v; ?0 x, ~ # m) G$ g0 G2 y d# G 2 `6 i( U6 S0 k. z/ C1 _ g 签名确认 学习能力 5 4 3 2 1 : Y2 J% J5 O+ B( s 4 t6 F8 G7 Q3 e4 C8 Z* Y- x { u 工 作 态 度 30分 责任感 10 8 4 2 1 # T- z `! R! E/ A5 k9 w 遵章守纪 10 8 4 2 1 % p% S ?5 W$ ~ @( ~??e 被考核者： 刻苦耐劳精神 10 8 4 2 0 1 {% g) f( B y. `9 m* v 主动积极性( z z- I1 F2 E9 c+ Z$ { 10 8 4 2 0 主动配合他人工作 5 4 3 2 1 品行??N2 x6 {9 T k @4 I i202 g2 ]$ M: t9 f: p) B( O 品德言行 10 8 4 2 0 r5 g% a k4 |4 A; ^ a + ~+ t4 y9 S8 C) M i7 J 仪容态度4 n, I??}9 ~: {# s8 O 10 8 4 2 0 # q???4 F/ p??}% \9 s. B( | g 2 @8 S5 l9 o$ }9 J 得?分?合?计 6 I$ I- p6 R??S7 Y8 x / L1 A: I9 U. e% | # [* Y7 X, Q% e3 { u* T- J3 [% o??d1 q! o G??L! _* X g1 F1 [. m N% q( \+ H8 w+ ^ E3 Y P4 J$ m* G6 v$ ~+ D* l$ d! N7 @) W; |6 @# H5 e??f8 q 针对以上考核项目比较特殊的部分（最高分或最低分）进行说明： 绩效考核方法 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核?KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。?KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）?$ ?7 z3 P I% @ p$ K8 K! W·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明