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《项目管理》参考资料2 参考资料1：中小企业IT项目范围管理案例解析 一、 问题描述　 　 项目范围蔓延及变更在以往的项目实施过程中一直是难以控制的事情。 在最近实施的一个项目中，采用了 SAP 的 ASAP 实施方法， 并借鉴了其他公司的管理经验， 进行了有效的项目范围管理。 在项目实施过程中， 为了防范范围变更的风险， 在项目组织上， 管理制度上， 实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法， 因而取得了良好的效果， 在整个实施过程中， 只在项目业务蓝图阶段发生过二次小的业务变更， 一次大的业务变更， 且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。　 　 1. 项目背景 在系统实施前， **钢厂的信息化建设非常落后。 几乎没有系统硬件及网络平台; 企业各业务部门的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态, 大大制约了企业管理效率和管理水平的提高。　 2. 系统环境 经过4 个月的艰苦努力， 为**钢厂搭建了网络， 硬件， 软件平台(SAP) 。 **钢厂管理信息系统生产服务器采用两台 DELL PowerEdge 6450 服务器和 DELL Powervault 210 盘阵构成双机容错群集系统。 两台服务器通过网络实现心跳线(Heart Beating Line) ， 互相侦听对方的运行状态， 一旦对方出现运行故障自动接管其运行的任务， 实现系统不间断运行; 管理信息系统运行的软件环境为 WINDOWS NT 4. 0 和 SQL SERVER， ERP 应用软件采用 SAP R/3; 管理信息系统网络为 100M 交换式快速以太网， 利用交换机上 10M/100M 端口连接服务器、 图形工作站、 下级网络。 各连网的计算机按部门采用单独的 VLAN, 通过路由与管理信息系统交换数据。 网络设备全部采用美国思科系统公司生产的交换机和路由器; 网络管理软件采用 CISCOWORKS。　 　 3. 项目效果 管理信息系统的建立使**钢厂实现了对企业资源一体化的控制和管理， 有效地提高了管理水平及管理效率， 实现了企业的物流， 信息流， 资金流的高度统一。 如此高效的项目实施效率得益于项目组全体成员和客户的努力工作， 但有效的项目范围管理无疑奠定了项目成功的基础。　 　 二、 解决方法　 　 1. 项目启动阶段的范围管理 (1) 分阶段实施的实施策略 **钢厂ERP 项目整个项目范围覆盖了企业管理的各个方面， 涉及范围广泛。 全面启动， 必然需要大量的人员配备， 很长的实施周期。 同时由于实施初期用户对ERP 的认识不够， 使得整个实施过程达不到预期的效果。 因此在**钢厂的实施过程中我们采用整体规划、分步实施、 建立模板， 不断推进的策略， 将整个实施分为二个阶段， 第一阶段集中精力， 重点投入， 保证企业的核心业务的顺利运行。 第二阶段在总结一期实施经验的基础上， 全面推广， 将业务扩展到企业管理的各个方面。 第一阶段实施内容包括了建立企业网络， 硬件， 软件平台， 完成企业的核心业务： 采购， 库存， 销售，生产， 财务， 成本模块的上线。 第二阶段实施内容包括质量管理， 设备维护， 人事管理模块。　 　 (2) 由用户参与的项目组织结构 在项目实施过程中我们组建了包括用户经理和用户业务经理， 关键用户在内的项目组织结构。 在项目实施过程中， 用户方项目经理参与关键事项的讨论及决策， 用户业务经理需参与项目业务流程定义， 系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。 关键用户应全职参与项目， 并成为项目中坚力量。 参考资料2：如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境？ ★?案例正文：　　小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 　　甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。?? 　　问题：?? 　　1、该问题产生的原因是什么？如何解决？?? 本文转自项目管理者联盟　　2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？? 点评本案例★?项目管理者联盟专家点评： 专家介绍：郭远刚??美国项目管理协会(PM