李宁(现状分析,库存分析,新logo的改变,改进办法).pptVIP

李宁现状分析 近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。 2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。销售收入和净利润双双下滑。 究其原因无外乎两个：一是经济等外部环境发生变化，二是企业的经营战略出现重大失误。 李宁的营销模式 （一）品牌重塑，勇于求变。 最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。 同时，加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。” 分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。跟着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%，利润同比降落95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如本人另辟一片新的天地。李宁大胆进行品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。 李宁的营销模式 （三）李宁的体育营销： 李宁的体育营销主要在他的国际化战略目标，其主要手段就是赞助：1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队等。之后，李宁公司又在西班牙成立了第一家海外形象店。十余年来，李宁花费了1.5亿元做各种赛事的赞助。李宁也向耐克学习将自己的赞助重心做了一些调整，开始加大了与明星运动员的合作力度。2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，取得了使用NBA球员做品牌推广的权利。 李宁的营销模式 （二）李宁--“轻资产运营”模式： 所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。李宁基本上采取了耐克的轻资产运营模式。首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。其次，从产品研发的投入以及产品推广的费用来看，李宁的产品研发和市场推广费2005年为4.21亿元人民币，占销售收入的17%；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯17%、耐克12%的比例差不多。 李宁的营销模式 （四）李宁--洋装草根：李宁品牌很大程度上得益于奥运冠军--李宁个人品牌的巨大感召力，这具有浓烈的民族情结，为其起步的发展奠定了良好的基础。但是，目前的一代消费者，对李宁个人的品牌比较模糊，相比于过去对该品牌据有极高忠诚度的李宁崇拜者的消费者，仅仅依靠李宁个人品牌的影响是不够的。为此李宁公司认为要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。这也是公司为他们新一代消费者群体而打造的品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。同时，为了实现品牌国际化，作为本土品牌，在国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏的情况下，李宁公司了引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请普华永道做公司的整体战略规划；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维 李宁的营销弊端 （1）与阿迪达斯的品牌宣传语混淆，阿迪的是nothing is impossible。其